A. 充电桩概念股，充电桩概念股票有哪些(2)
电动车充电桩概念股及充电桩上市公司之一， 许继电气（000400）公告称，电动汽车充电站业务由公司控股股东许继集团有限公司的控股子公司许继电源有限公司开展，并非公司业务。据悉，许继电气此前宣布拟实施的非公开发行股份购买资产项目包含许继集团有限公司持有的许继电源有限公司 75%的股权 ，非公开发行股份购买资产工作目前正在证监会的审批当中。许继电气表示，电动汽车充电站业务为许继电源有限公司在其原有的直流操作电源等业务领域基础上新拓展的业务之一，目前该业务尚处于起步阶段，产品有：交流充电桩、非车载充电机、非车载充放电装置、车载充电机、EVC-8000电动汽车充放电站解决方案。
B. 关于股票的买卖~~许继电气
安信证券的分析报告...其中提到的目标价位等仅为参考
许继电气发布09年一季报，收入3.64亿元，同比增长11.3%，营业利润532万元，同比下降43.81%，归属于母公司净利润762万元，同比下降25.72%，实现每股收益0.02元，低于我们预期。
毛利率下降：一季度毛利率39.04%，同比下降1.35个百分点。经与公司联系，母公司收入略有增长，但产品价格下降，收入的增加主要在珠海许继，与南方电网公司投资增长应该有很大的关系。
财务费用率下降：三项费用率上升0.55个百分点。其中销售费用率上升0.58个百分点，管理费用率上升0.56个百分点，财务费用率下降0.58个百分点。我们特别关心的财务费用率终于出现下降迹象，预计跟借款利率下降有关系。平安信托向许继集团提供的首期20 亿元的发展资金已于2009 年2 月20 日全部到账，集团占用资金将减少，预计下半年财务费用下降会更加明显。公司短期借款比08年底增加1.34亿元，但是在“取得借款收到的现金”项目中公司没有填列数据，跟与公司核实，是错填列在“吸收投资收到的现金”项目。
期待输变电资产整体上市：2008年5月16日，平安信托和许继电气发布的权益变动报告书称，在完成股权受让后，平安信托将继续支持并加快实施许继集团非上市输变电资产的整体上市工作。按照2007年11月向集团公司增发A股的预案，拟增发的资产资产的预估值为12.10 亿元，增发价格16.42元，拟增发的股票数量为7369 万股，我们从公司了解到，增发的价格可能要调整。整体上市将增厚公司业绩、减少关联交易。
公司估值与投资评级：在不考虑增发的情况下，我们暂时维持对公司09-11年的业绩预测0.52元、0.55元、0.60元。考虑增发的情况下，参考公司公告提供的拟购买资产盈利状况备考表，2008 年的拟购资产预计产生的净利润为1.28 亿元，假定该部分资产09年直流换流阀收入7亿元，净利润7700万元，其余资产盈利不变，09年的净利润为1.457亿元，假定增发定价是按照市场价定价，增发价格与摊薄后EPS关系与图1。给与公司09年20倍市盈率，增发定价与目标价位均衡点约15.5元，对应09年EPS为0.774元。我们给予公司15.5元的目标价位，维持“增持-A”评级。
C. 请问珠海许继与许继公司是什么关系
珠海许继简介
珠海许继电气配网自动化公司隶属许继集团下属许继电气股份有限公司（上市公司，股票代码：000400），创建于1998年，专业从事配电自动化系统和设备的科研、开发、生产、销售、工程，是许继集团配网自动化研发生产基地，占地面积45000平方米，建筑面积32000平方米，先后荣获软件企业认证，广东省重点新产品认证，高新技术企业认定证书等。
珠海许继坐落于美丽的海滨城市珠海，与澳门隔海相望。珠海气候宜人，荣获多项适合居住的城市称号，被誉为“中国魅力城市”、“百岛之市”等美誉。
公司主要研发和生产配网领域内的一、二次设备，重点研发和生产10kV地缆设备和架空设备以及后台系统，产品主要包括配电自动化系统（引用东芝技术和自主研发）、配电监控终端、10KV地缆设备和架空设备（开关柜、箱变、环网柜、分支箱、开关、断路器）。
D. 许继集团与国家电网是什么关系
许继集团2010年被国家电网吞并，属国家电网直属电力装备制造公司，和平高集团、南瑞集团一样。但是员工的福利待遇等和国家电网供电局的人差的太多了。2012年开始有过往编织，只要是正式被招进来的都有编织。
E. 现在 买哪支股票最好
000400 许继电气
智能电网概念，节能减排，国家战略，长期收益。
整体上市在即，将电科院注资资产（特高压铁塔、电缆等）和许继集团其他业务（风电、轨道交通等）注入许继电气。
在2010年国网公司顺利完成重组，将给许继集团带来技术和市场的双重支持，许继的发展目标位，利用十到十五年的时间完成大跨越发展，成为国际一流的输变电装备企业，中期目标位5年内收入规模达到500亿元。
F. 000400这个股票怎么样
000400许继电气 公司产品包括变压器为代表的一次设备，电厂保护及自动化、电网调度、变电站自动化、配电网自动化等二次设备，是国家520家重点企业和国家重大技术装备国产化基地之一。经过多年的努力，公司已从生产常规电力设备的制造厂发展成为中国电力装备行业配套能力最强的大型高科技电力ＩＴ企业，也是国内唯一同时具有一、二次技术和产品的企业。目前高压直流输电控制与保护装置是公司最具潜力的利润增长点，此业务进入壁垒较高，盈利能力较好。随着"西电东送"、"全国联网"项目的陆续启动，公司作为电力设备行业的龙头企业将再次迎来良好的发展机遇。
另外，市场对大股东徐继集团优质资产注入也一直存在预期。徐继集团依托贵广二回特高压直流输电工程，引进了西门子先进的光控晶闸管换流阀技术，通过技术培训，完全消化吸收了西门子换流阀设计、制造和试验相关技术，使其在国内特高压直流输电设备制造流域的竞争力大大增强。若这部分优质资产注入，将对上市公司未来成长有较大的助益。
公司利润下降的一个主要原因是核销坏账，公司在电力系统以外的部分客户受到金融危机的影响冲击较大，致使公司对该部分客户的应收账款清欠难度加大。报告期内，公司对应收账款进行了全面清理，对部分系统外客户的应收账款等资产予以核销。
随着国家对直流输电项目的建设逐步升温，公司该项业务的成长值得期待，虽然有电科院、南瑞继保、北京四方等竞争对手，预计2010年前，公司在直流市场仍占有领先优势，保持在50％左右的市场占有率。若暂不考虑增发，2009年、2010年的每股收益分别为0.45元和0.50元。
发展新产品，降低成本 作为国内电力装备行业的排头兵，许继集团在特高压直流输电、数字化变电站、风力发电等领域占据绝对技术优势。面对当前复杂多变的市场环境，许继集团充分发挥自身的技术、管理、品牌优势，创新营销模式，用高新技术产品抢占市场制高点，使新产品的销售额占到公司销售额的60%左右。围绕国家保增长、扩内需的政策机遇，许继集团把战略方向聚集在电力系统、轨道交通、绿色环保能源发电、工业配用电四大领域。今年一季度，许继集团在国网集中招标中标率大幅提升，发电领域成功签订黄河小浪底枢纽管理区煤改电工程；工业电气成功中标福建德盛镍业有限责任公司220kV变电站项目；轨道交通成功中标武汉动车段项目；国际工程顺利签订赤道几内亚吉布劳水电站输变电项目；直流电源拿下了广东台山发电厂二期（2×1000MW机组）直流系统和宝鸡750kV变电站直流系统两大项目。许继集团还签下宁东、三沪工程直流输电控制保护和郑西客运专线两大项目。
在积极抢占市场的同时，许继集团还通过规范采购管理体系，优化产品设计，采用新工艺、新材料等途径，最大限度地降低生产成本费用。许继电网公司党总支书记白红菊说，今年他们开发了变电站自动化系统微机测控装置新产品，新产品的功能和老产品一样强大，但成本却比原来降低了40%，仅这一款产品一年就可以为企业降低成本300多万元。
风电新能源：09年1月16日披露，日前，许继集团专门为风力发电场研发的YBP-40.5/0.69型风电箱式变电站在西安高压电器研究所完成全部型式试验。YBP-40.5/0.69型风电箱式变电站研发项目在2007年9月正式开始实施，由许继工业电气箱变分公司承担主要研发任务。本次通过全部型式试验，标志着许继风电箱式变电站研发项目取得阶段性成功，为许继集团向风力发电市场的业务拓展奠定了坚实的技术基础。
G. 许继电气的上市报表是怎么出来的，是不是加入了许继集团的业绩 许继电气旗下到底有几个子公司啊
许继集团的SCADA系统、用电营销系统和客户服务中心等系统。
河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
一、背景
在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。
二、ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
三、ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
四、诊断
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分拆，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。
H. 许继集团erp实施为什么失败
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。
在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？
因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
相关内容延伸：
河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
背景
许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持一业为主，多元发展的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。
ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：
第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；
第二方面是希望信息的收集整理更通畅；
第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。
I. 许继电气何时开盘
000400 许继电气生命历程: 2008年1月18日
许继电气:控股股东许继集团股权挂牌转让,1月21日起停牌
许继电气(000400)公司接控股股东许继集团有限公司（持有本公司29.90%的股份，以下简称“许继集团”）关于国企改制及引进战略投资者工作进展情况的通知获悉：许继集团的清产核资、财务审计及资产评估工作已结束，并履行完毕相关审批程序。许昌市人民政府和许继集团工会委员会持有的许继集团100%股权将在许昌亚太产权交易中心有限公司挂牌转让，挂牌期限为2008年1月21日至2008年2月20日。按照《河南省企业国有产权转让监督管理办法》（河南省人民政府令第103号）的相关规定，在挂牌期间如只有一个受让方，需再次增加二十个工作日的挂牌时间。
在许继集团股权挂牌期间，由于公司未来实际控制人变化存在重大不确定性，为避免公司股票交易价格异动，维护广大投资者的利益，经本公司申请，公司股票自2008年1月21日上午9时30分起停牌，待该事项基本确定后复牌。许继集团引入战略投资者能否成功存在重大不确定性，本公司将就该项工作的进展情况及时履行信息披露义务，敬请广大投资者注意投资风险。
所以说，从2月20号向后再查20天。那就是3月11日了。