Ⅰ 百思买的退出中国
2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并计划将于2012财年间在中国开设将近50家五星电器门店。公告称，百思买公司对中国战略焦点将重新聚焦在具有营利性的零售平台的发展上。
公告称这一战略包括了其所有百思买品牌门店经营的优化调整。百思买将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，同时，百思买也将关闭其在上海的零售总部，并将其在中国的经营业务整合到旗下五星电器品牌中。
百思买称，五星电器将会整合并引进百思买在零售业方面的优势，以更好地在中国进行扩张发展，五星电器将于2012财年间在中国新开40-50家门店，这将会使百思买全资控股的五星电器门店数量在2012财年年底增加至200-210家左右。
百思买亚洲区总裁唐思杰（Kal Patel）表示，“百思买积极地扩张五星电器品牌，以更好地满足中国零售市场上日益增长的需求，这也秉承了我们对于中国市场持续并且长期的承诺。”
唐思杰还表示，“对于公司的管理层而言，关闭百思买在中国的门店是一个非常艰难的决定，但是朝前看，我们对自己的商业战略非常有信心。并且将始终致力于服务中国市场，大力发展五星电器。”
公告还称，百思买将会给优秀的员工提供在五星电器零售业务和其自有品牌业务方面的工作职位，同时也将保留部分团队成员以支持接下去的业务开展。百思买对于相应受到影响的员工会提供完善的遣散计划和新职介绍的帮助。其次，百思买也将始终履行其销售产品至于消费者的所有义务和责任。
公告还称，百思买将会利用其在中国市场上自有品牌的能力，为中国消费者设计并提供独特的产品和服务，从而进一步加强其自有品牌商品在全球的销售。除此之外，百思买也将在数码和电子商务方面进行不断地扩展和投资，继续探索在中国本土发展的其他渠道和发展形式。
唐思杰表示，“我们相信，中国零售市场对于百思买旗下品牌的发展是充满机遇的。”公告还安排了消费者服务方面的一些事宜。对于顾客已经购买的商品，百思买将在3月24日前送达，或者顾客可选择退款。
在公告中，百思买表示，在2月24日-3月24日一个月期间，将安排上海徐家汇店、上海联洋广场店、苏州印象城店、杭州万象城店共4家店重开，顾客可于2月24日至3月10日之间前往这4家店办理退货退款服务。如果维修，可在3月24日之前前往这4家柜台取回。
对于公众关心的百思买购物卡的问题，公告也做了相应安排。百思买购物卡内的余额可全额兑换成杉德预付费卡。 1.订购的商品如何处理？
百思买承诺，会把已经购买的商品送达消费者手中并进行安装。对于有退款要求的顾客，会在3月24日前全数退还商品购买价和安装费。
2.购买商品如何保修？
百思买表示，将会对影雅、迪耐斯、箭鱼、Init、奇客这5个自有品牌履行保修服务。3月24日退款期结束后，还有维修商品需要的顾客，则只能直接与所购买商品的制造商联系。已经购买百思买延展保修期的顾客，保修权益不会改变。
3.维修商品如何取回？
将商品交予百思买维修的顾客。
4.购物卡里的余额如何处理？
百思买购物卡内的余额可全额兑换成杉德预付费卡，兑换地点在冠生园路和田林路上。未使用的会员积分和现金券也可以按照相关要求兑换。但是，在重新开张的1个月内，将不再累计会员积分。 入华时间过晚失去先发优势
百思买进入中国之初，向外界打出“现款现货”、“商品按类别摆放”、“不设厂商促销员”的口号，让人们眼睛一亮。
近几年，国内的家电连锁企业纷纷借鉴百思买模式，推出“精品店”、“旗舰店”等定位高端的家电卖场。模仿者们生意兴隆，每年门店数目都以百余家的速度增长，而百思买却因“盈利存在挑战”关闭在华门店。
家电专家刘步尘认为，第一个原因是百思买入华时间过晚。“2005年，中国家电连锁完成在中国的布局，2006年百思买再进入中国已经失去先发优势，所以一直被国内大连锁压制。”
2006年百思买计划在北京马甸桥附近开分店，国美得知消息后，马上出资将该门面拿下，百思买最终在北京发展一直不顺利。因为类似的原因，百思买在其他城市的扩张也举步维艰。
“买断经营”推高运营成本
百思买跟国内本土家电卖场的经营模式有本质不同。百思买定位高端，业内人士称之为“家电卖场的奔驰宝马”，提供个性化服务，购物体验好，但商品的价格高于国内本土家电卖场。
全球电器零售市场上主要有两种商业模式，一种以国美、苏宁为代表，其将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售，连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定的比例作为利润；另一种则以百思买、沃尔玛为代表，企业通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内用自有员工加价销售，零售商赚取买卖差价。坚持“买断经营”的百思买，还需要自己购买供货商的样机，并承担样机折旧的损失，运营成本远远高于本土家电卖场。
根据中国连锁经营协会的销售数据，百思买2009年销售收入仅为10亿元，平均每家店年销售收入1.67亿元。每家店以20%的毛利计算，每年毛利润只有3300万左右，这显然不足以支付店面的房租、人员工资等各项费用。
一位业内人士评价说，百思买销售的商品跟本土卖场同质化，消费者自然愿意买价格便宜的，结果导致百思买叫好不叫座，看多买少。所以单个门店的营业额很低，经营3年后才开出第二家分店。 关闭现有9家门店的同时，百思买已为自己准备好退路。2011年2月22日下午，百思买在华全资子公司五星电器在南京召开新闻发布会，一支庞大的经营梯队正式亮相。
五星电器原总裁王健被任命为百思买全球副总裁、五星电器首席执行官。五星电器原运营总裁郑天和将担任百思买亚洲业务发展副总裁，负责百思买亚洲新业务的拓展工作。
“未来，五星电器就是百思买在中国的竞争舞台”，百思买全球执行副总裁兼百思买亚太区总裁唐思杰表示，“五星电器的表现在百思买全球都是一枝独秀的。我们以五星电器为主拓展中国市场，就是为了更好地融入中国本土，提升中国消费者的购物体验”。
根据规划，2011年五星电器计划开设四五十家新店，这将使百思买控股的五星电器门店在2012财年达到210家左右。
王健表示，五星电器将进入新的省份，“除了自建门店外，不排除通过并购其他地方家电连锁来进入新的区域”。 五星电器创始人 之一、五星电器CEO王健在未公布继任者的情况下突然离职，引起外界关于百思买在华战略再生变化的猜测。
全球最大的家电及消费电子零售巨头百思买宣布，任命原永乐电器副总裁周猛为百思买中国区新总裁及五星电器CEO，百思买同时宣布不会退出中国市场。
2006年5月，百思买斥资1.8亿美元收购当时在中国家电连锁业排名第五位的五星电器75%的股份，曲线进入中国市场，随后于2007年1月 在上海开出第一家百思买门店。但好景不长，2011年2月，百思买宣布关闭在中国全部9家门店，将在华业务交予五星电器打理。主要销售智能手机、平板电脑等移动终端产品，以此方式“重回”中国市场。在任命新CEO的同时，百思买明确表示 不会退出中国市场。
Ⅱ 百思买的商户名称是什么
bestbuy
Ⅲ 五星电器是否在内地发行过股票
五星电器于1998年作为一家批发企业成立，并于2001年在南京开设第一家门店。五星电器总部位于江苏南京，拥有超过12000名员工。五星电器2005年的财务营业额为近7亿美元，比上年增长超过50％。五星电器主要的产品线包括空调、音像产品、家电及数码通讯设备。
2006年4月，百思买将以1.2亿美元的价格收购五星51%股份，公司董事长汪建国等高管持有五星49%的股权。2004年来公司一直在筹划香港上市，但至今还未上市。
Ⅳ 百思买的资料
BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司、Future Shop、五星电器。BEST BUY 在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。BEST BUY 名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第142位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。BEST BUY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美国本土的顶级名牌电子产品专营店，其中热线娱乐是BEST BUY音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。
Ⅳ 百思买和沃尔玛股票发行年代和当时的发行价是多少
cv
Ⅵ 美国百思买网上商城
就是网络商盟主要就是做推广，要有成就就要自己努力，在单位上的的亲们，也没有坐在那里什么也不做人家就给薪水的，要学习那些精英通过自己的努力使自己的收入节节高升么，那先迈开勇敢的第一步挑战自己来找我吧你将不需此行
Ⅶ 百思买是哪个国家的公司
美国的，总部在美国的明尼苏达州。世界最大的电子产品零售商
Ⅷ 百思买现在的市值多少
截止到上周最后一个交易日，百思买（NYSE.BBY）股价20.03美元，市值68.08亿元。
Ⅸ 网上上海百思买是真的吗
希望你这不是广告
我个人认为那是不是真的
只是他在里面的主页上打上百思买而已
打开网站后看到的LOGO就不是正版的
一些其他细节也表示出是一个非正规的平台
虽然留的地址是百思买中山公园店的地址
但服务电话及其他信息均不相同
而且未听说有这样一个所谓电子商务采购百思买店内商品的网站
我只能说
个人是不会在这上面采购东西的
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百思买BESTBUY是全球TOP200内的企业
品质和价格定位都有一定要求和界限
官网
www.bestbuy.com.cn
Ⅹ 百思买的相关报道
百思买重开的消息一直被传得沸沸扬扬，不久前百思买全球副总裁、五星电器CEO王健对外界表示，然而，百思买卷土重来的道路显然并不那么平坦。昨天，又有消息称五星电器相关知情人透露重返中国市场计划再行搁置。
9月下旬，重新开业的百思买门店仍将保留原有招牌，不会融合五星电器的元素，但在业态上将与以前的“美国式”有所区别，从出样到价格、服务均将更贴近中国消费市场，因此回归的并非美式百思买，而是“焕然一新”的中式百思买。王健同时宣称，对于百思买重开门店，公司已有5年以上计划。 百思买创始人理查德·舒尔茨（Richard Schulze）辞去其董事长职务，并宣布将就所持有的20.1%的股份进行战略评估。
现年71岁的舒尔茨原本计划在6月21日的公司年度大会上卸任董事长一职，并在接下来的一年中留任董事职务。百思买已任命哈提姆（Hatim Tyabji）接替舒尔茨担任董事长。哈提姆担任审计委员会主席，自1998年以来就一直担任百思买董事。
投资公司BB&T Capital Markets分析师安东尼·楚康巴（Anthony Chukumba）表示，“从某种程度来看，人们说舒尔茨离开百思买董事会可能是为了方便自己与一些私募股权公司联手收购该公司。”
不过那只是舒尔茨的其中一个选项。在提交给美国证券交易委员会（SEC）的文件中，舒尔茨列举了多个潜在的举措，其中包括出售股权、收购更多的股份、帮助推动百思买的重组、甚至是全盘收购。他称，他可能会与百思买的一位或多位股东、高管和董事会成员进行洽谈。
SEC并没规定阻止上市公司董事考虑出售其所持股权的计划。然而，董事离职会使得整个流程更加简单，因为舒尔茨不再需要等待交易窗口的批准。
舒尔茨是百思买的第一大股东，汤森路透的数据显示，他持有6978万股股票。2002年之前，他担任了36年的百思买CEO。 京东与苏宁战斗正酣，而被刘强东用来攻击苏宁股票价值的一个武器就是百思买的衰败事实。他暗示：苏宁电器走向百思买的今天，只是时间问题。
在过去8个季度中，百思买有7个季度遭遇同店销售下滑，上一财年更是遭遇了12亿美元的巨额亏损。为改善业绩，百思买一直在采取裁员、关闭门店和制定新门店格局等策略改善业绩，但是效果仍难言理想。
如今，百思买创始人正试图将这家公司私有化。
除了行业巨变与亚马逊崛起，还有哪些因素导致百思买的衰败?《福布斯》杂志年年初的一篇文章认为：答案比想象中简单，就是百思买忽略了顾客对零售服务的感受与体验，这一点，是百思买尤其需要向亚马逊学习的。
令人沮丧的数据
电子产品零售商百思买(Best Buy)正在走向衰败。我不知道它究竟会何时破产，但我的猜测是，这只是一个时间问题，或许它还能再熬上个几年。
让我们来考虑几个关键指标。尽管包括电路城公司(Circuit City)在内的一些竞争对手已从市场上消失，但百思买仍在失去市场份额。其财报令投资者大失所望。在2011年，百思买股价跌去了40%。其预期市盈率(Forward P/E)仅为6.23(行业平均预期市盈率为10.20)。百思买市值已跌破90亿美元。根据财经新闻服务网站T，分析师给予该股的评级平均为B-。
苹果公司积极扩张自有零售网点，在可预见的未来并没有杀手级热销产品能够使百思买摆脱业绩低迷状态。分析师指出，虽然他们在美国消费电子产品销售总额中几乎占据三分之一的份额，但对于市场上那些更加灵活的竞争对手来说，百思买仍然是一个适宜目标。
但这些数据只是反映了一些表层现象。要发现该公司衰落背后的真正原因，只需做这样一个简单的测试：走进该公司的一家零售门店或者在其网站上购物。而且尽量——真的要尽量——别发脾气。
店内糟糕的体验
我承认。我无法不发脾气。几天前，我和朋友一起去了一家位于加州皮诺尔市(Pinole)的百思买门店。我朋友非常热衷于购买消费电子产品及媒体产品，那天他想买百思买独家销售的梦工厂动画片《驯龙记》的3D蓝光光盘。他们的网站上显示这张3D蓝光光盘缺货，但可以到我们去的那家门店自取现货。然而，货架上并没有这款光盘，而店内的售货员对此也是一无所知。
但我朋友决定买一些其他的蓝光光盘。或者说，在我们被该店电视机销售部的一位不修边幅的年轻售货员“协助”之前，我朋友至少试图想买一些。这位“如影随形”的售货员不断“盘问”我们。你家的电视机是什么样的?你是否订有有线电视服务，或是卫星电视服务?你是否有三网合一(triple play，指融和语音、数据及视频宽带服务为一体)的服务计划?
他显然试图——而且手法笨拙地——向我们推销其他替代服务计划(我的猜测是，他想向我们推销百思买自有品牌的点播内容服务平台CinemaNow)，我的朋友客气但又坚决地告诉他，自己没有兴趣把家里的服务计划从康卡斯特(Comcast)转移到其他公司。我试图转移话题，于是问那位售货员，是否有一处专门陈列3D蓝光光盘的货架，他说不知道。
他继续那种类似推销二手车的提问方式。“我只想问你最后一个问题，”他最后对我朋友说，“你每个月向康卡斯特支付的费用是多少?”
我朋友太客气了。于是我向这位售货员反问道： “这与你有什么关系呢?”这位售货员脸上照旧挂着虚假的笑容，说道：“那好吧，祝你们愉快。”他溜回自己的电视机销售部。
我以前曾担任过商学院教授，而此时我完全可以想象，前一天该店电视机销售部经理会如何向属下售货员交待工作事项。经理会告诉那位售货员说(而不是在产品或有效销售方面给予实际培训)：“公司要求我们必须致力于所谓的向上销售(up-selling，即向顾客推销更多或更昂贵的产品与服务)和交叉销售(cross-selling，即根据顾客的购物情况推销其他相关产品与服务)。一旦空闲下来，就需要在店里四处走走，推销我们与CinemaNow联手提供的服务。每天结束时，我想知道你当天向多少顾客做了推销。”
但是，这很难称之为客户服务，实际上是妨碍了那些想自助服务的顾客，因为顾客身边没有店员能回答有关该店混乱产品陈设的一个基本问题。这无异于“反服务”(anti-service)。
先是逐渐——然后突然——破产
我们离开了那家店，我朋友买了那几张蓝光光盘，但我们俩都憋了一肚子火。我想起了欧内斯特·海明威著名小说《太阳照常升起》(The Sun Also Rises)中的一句话。其中一个小说人物问另一位怎么会破产的。另一位回答说：“两种方式。渐渐地，然后突然。”我想，百思买正走上同样的道路——正如许多大型零售商在过去十年所经历的那样。
首先是战略性破产，百思买正处于这个阶段，在此期间，公司管理层的唯一重点是改善某项上季度武断定下的指标，即使这样做实际上会对那些试图购买其他商品的顾客造成干扰。接着就是财务破产。但是，如果历史提供了什么借鉴的话，第二阶段的破产一旦开始，便会非常迅速。
与无法应付各种新销售渠道及消费者新预期的许多大型零售商一样，该公司将继续“喷出难闻气味，逐渐放缓，直到有一天完全停止前进”。想想地区性电脑软硬件及相关附件销售商埃列克-泰克(Elek-Tek)、娱乐产品零售商维珍大卖场(Virgin Megastores)或者玩具连锁零售店KB Toys吧。
新的传统观念认为，百思买等大型零售商将会像恐龙那样逐渐灭绝。而网络零售巨擘——尤其是亚马逊才是零售业的未来。网络零售商的经济收效更大，因为他们没有实体门店，可以提供更优惠的商品价格。而且网上购物也更加便捷。在网上，无论白天还是夜晚，消费者都可以从地球的任何地方上网购物。(亚马逊公司市值达800亿美元，股票市盈率为91。)
百思买及其他传统零售商抱怨说，亚马逊之所以能够以低价与他们竞争，是因为亚马逊网站不向消费者收取销售税，而且亚马逊的顾客把百思买门店当作他们有意购买商品的陈列室，利用百思买各地门店货品齐全的便利以及门店售货员对商品全面而专业的知识，先对想购买的商品进行验看，然后再从其他零售网站购买心仪商品。
来自互联网零售商的竞争无疑是百思买面临困境的一部分原因，但并非出于该公司所认为的那些原因。正在发生的实际情况其实更为简单：百思买只是不了解其顾客对于零售服务的看法。
十几年前，我曾在《释放杀手级应用》(Unleashing the Killer App)中写道，虽然对于零售商而言，向互联网过渡可谓是迈出具有革命性的一步，但对于顾客而言只是进化过程中渐进性的一步。我在书中就创建杀手级应用提出了12条规则，其中一条就是：“确保顾客——而不是你自己——在零售体验方面的连续性。”
我的意思是，消费者很容易适应替代传统实体商店的其他零售渠道。在互联网出现之前，顾客可以在家进行目录邮购及电视购物。对于消费者来说，网上购物只是向更便捷购物方式明显演进道路上迈出的下一步。
然而，对于实体零售商而言，这种转变并不平顺。将销售平台向互联网转移，需要零售商具有全新的思维观念、全新的管理结构以及全新的运营战略，还需要整合零售商前后端的信息系统。顾客会预期零售店库存在网站与门店之间是互相透明的，而特价商品及“独家销售商品”会在所有销售渠道之间协调一致。无论顾客把某家零售商与哪些属性——价格、质量、便利、服务——联系在一起，这些属性都需要转化成在线体验——而且还要得到改善。
为了在与新兴互联网零售商的竞争中获得成功，传统零售商还需要设法把旗下营业时间受限制且劳动力及库存成本较高的实体门店高昂的费用开支及负债，转化为对在线购物体验有所补充而不是与之相竞争的有利条件。
糟糕的网站体验与公关水平
许多零售商都在努力实现向电商的过渡，在此期间有些公司业已落败。到目前为止，百思买在每一项指标上都没有达到预期目标。当然，他们拥有自己的网站，并向客户提供先在网上订购然后在门店取货和退货的选择。(在皮诺尔市的百思买门店里，客户服务台前专门为网上订购的顾客提供一个单独的排队空间，虽然所配备的工作人员也负责处理退货及其他服务问题。与店内结账队伍相比，这个等待队伍更长，而且移动更慢。)
但百思买网站在设计上甚至连基本库存管理都无法完美实现。该公司总部所在地明尼苏达州明尼阿波利斯市(Minneapolis)的《明星论坛报》在圣诞节前几天的一篇文章中报道说，该公司刚刚通知了一些客户——网上订单(有些是在感恩节后第一天的订单)无法交付订货，并正在予以取消。没有现货的商品包括一些最热门产品，其中有电视和iPad，“以及其他品牌的平板电脑、照相机、笔记本电脑、PS3游戏及任天堂Wii游戏机。”
该公司发表的一份声明中写道：“由于在11月至12月期间百思买网站上热销产品的顾客需求过于巨大，我们遇到了困难，导致一些客户的网上订单受到影响，难以履行。”
让我们对这句话进行一下分析。该公司“遇到了困难”，也就是说，该公司是一个它无法控制的外部问题的被动受害者，在这种情况下，这个外部问题就是那些敢于订购该公司确认属“热销”产品的顾客。而且这个问题发生在“11月至12月期间”，也就是说，在对零售商全年业绩至为关键的这两个月期间，对百思买造成了不便。由于显而易见的原因，这份声明试图避免提及这个“困难”发生在节日购物旺季，这致使公司被推向舆论的风口浪尖。
百思买“遭遇”的这个困难影响到“履行”一些顾客订单。看来百思买没有向网上订单交付订货，而是客户要“履行”这些订单。因此，是顾客——而不是百思买——有问题。而且这些客户没有被“凉在一边”，他们只是在试图“履行”订单时受到了“影响”。好像该公司并没有做错什么，或事实上根本没有做任何事情。
这一切都如此被动。而且也是一个显而易见而且确实软弱无力的一堆谎言。一份态度诚恳而且恰当得体的声明应这样写道：“由于本公司对主要销售季节期间最畅销商品的库存管理及销售预测不甚理想，我们无法按照我们几周前承诺的那样在圣诞节前如期交付订货。”
百思买发布的新闻公告还有这么一段文字：“对由此造成的不便，我们深表抱歉，我们已通知了因此而受到影响的顾客。”
请再次注意使用消极词语“此”来指代百思买“遇到”的“困境”。这个“困境”——而不是百思买自身运营不善——对顾客“造成了”不便。这不是百思买做错了什么。好像他们是在预报天气——完全出乎其掌控之外的某个“自然现象”，而对此该公司只是一个旁观者。他们已经“通知了受到影响的客户”，尽管似乎该公司并没有如此行事的义务感，更不用说对完全是由该公司自己造成的问题找到解决办法。你觉得他们有多么抱歉呢?
同样，在此我帮他们改写一下：“今天离圣诞节只有三天时间了，顾客另作安排为时已晚，我们现在才让我们的潜在客户知道此事。对于如此不专业的行为，我们没有任何借口。”
根据那篇报道，除了发表那份声明之外，该公司拒绝回答任何问题。这里有几个值得他们回答的问题：有多少客户因此而受到了影响?具体涉及哪些商品?百思买的表现怎会如此糟糕，就连我们可以想象的零售商在圣诞节期间所应达到的最低标准都无法实现?他们是否期望任何人会被这种不痛不痒到荒谬地步而且毫无道歉态度的声明所欺骗呢?
百思买可向亚马逊学什么?
并不是来自亚马逊的竞争在扼杀百思买，而是百思买在对自己造成大量伤害。但让我们对亚马逊及百思买进行一下比较，看看如何进行网上零售或以其他方式进行零售才是正确的。
首先，很难想象亚马逊会发生如此差劲的事情，更难想象该公司未能坦白自己犯的错误。亚马逊不会承接无法交货的订单，而且不会等到最后一分钟才取消订单，同时不提供任何类型的解决办法。
亚马逊非常关注顾客的看法。它通过完整设计自己的经营惯例、构建其系统、并培训其员工来给予支持。当他们犯了错误时，他们勇于承认，并且即刻予以纠正。有一次，当我发现自己在亚马逊网站上新买的电视机有问题——结果这是一个制造缺陷，该公司恳求我让他们上门来收取这台电视机，同时发送其他电视机给我，并为我提供安装服务。这个解决办法远超我所需要——更别说我所要求的范围了。
换句话说，不只是亚马逊的价格更加优惠。其客户服务在各方面都非常出色。而且与传统零售商不同的是，它认识到自身存在的一系列潜在不利因素，并且以创新的方式去克服这些问题。该公司没有让顾客取货的零售门店，但它会即刻向顾客发送所订购的货品，而且往往是免费运送的。它没有现场销售专家来回答顾客提出的问题，但其产品网页配有许多视频、常见问题解答、顾客评论及答案。
该公司不断追踪以往所有订单，并凭借其数据库向顾客提出购买其他商品的有益建议。电话支持即时、反应快而且应答自如。退货流程很简单，而且不向顾客收取退货手续费(restocking fee)及其他“陷阱般”的费用。库存是在一个涵盖所有货品配送点及第三方合作伙伴的单一系统中进行管理。
百思买好多年前就该实现这些目标，而且可以做得更好。它在零售、客户服务、配送、预测、营销及销售方面拥有几十年的经验。人们以为，百思买的电脑系统本可以升级，从而将新的在线前端整合在一起。它拥有与所销售电子产品相关的专业知识与技能，而且相对主要制造商拥有强有力的优势，从而能确保有利的供货条款及途径。
(几年前，某领先家电制造商的首席执行官告诉我说，他觉得自己的公司必须在网络上保持低调，否则将不得不面对他主要零售合作伙伴发出的愤怒。没几年之后，他公司的合作伙伴电路城破产了。哎呀。)
但百思买浪费了上述所有优势。该公司和许多大型零售商一样陷入了死亡漩涡之中。这不是因为新进入市场的竞争者——无论公平与否——在蚕食它的营收及利润。这些伤口是它自己造成的。
在一年中最重要的数周内无法为最热门商品交付订货，该公司管理层究竟在忙些什么呢?自2009年以来，百思买CEO布赖恩·邓恩(Brian Dunn)一直忙于追求保护市场份额甚于保护利润的发展战略。在截至2011年11月30日的上季度，该公司开张14个月以上门店和网站的营收同比增长1%——为两年来的首次增加。但是，利润出现下滑——净收入同比下滑29%。
这份年度财报在很大程度上对各项发展计划保持缄默;该公司网站只是表示：“为了满足广大顾客在产品及服务方面的独特需求，我们门店及经营模式正进行转变——我们的关注重点正从以产品为中心转向以客户为中心。”但愿如此吧。
当然，该公司并没有在报告中披露客户满意度。但在此我想对本文前述的个人经历做个补充说明。部分是由于受到那位打听个人财务状况而不是实际提供协助的“专业”售货员的打扰，我朋友买错了有关美国航空航天局(NASA)的一部DVD纪录片——他无意中又买了一张他早就有的片子。第二天，我们回到那家店，想换成他真正想买的那部纪录片。可客户服务人员对我们说，很抱歉，DVD属“软件”商品，一旦售出，概不退换。没有例外。
的确，退货“政策”——即印在销售收据背后的那几百个小字——告诉顾客，软件不能退货。为什么呢?因为这是我们的退货政策。
我朋友说，但这部片子我早就有了。 “我们不能帮你。”
不要和几近破产的零售商争辩，但百思买是否知道，亚马逊不仅允许顾客方便无限制地退换DVD，当你看完之后，该公司甚至还愿予以回购?即使顾客超过了退货期，或是从技术上说没有权限做顾客要求的事情，该公司为了使顾客满意及维护客户关系，也会竭力在政策上予以通融。
百思买只是依循自己习惯的、而非消费者习惯的方向前进
亚马逊既没有发明也没有从百思买或任何其他零售商那里盗用其基本策略。它只不过按照消费者需求行事。百思买则按照对自己最为方便的方式行事，而消费者只能自求多福。鉴于现在的零售消费者并不会一如既往地去离家最近的商店购物，这无论如何不是一种策略——或者说不是一种制胜策略。
销售热门产品并从中获取利润并没有什么神奇。有效的库存及配送、长期的客户关系管理、有竞争力的价格、对技术复杂的商品提供售前售后支持：对于确实想维持运营的零售商来说，这些是竞争优势的最基本要素，过去都是如此。亚马逊做对的大多数事情与科技或互联网根本没有任何关系。
相反，百思买正徒劳地侧重于在市场份额方面的“算计”之上。它正摸索其在欧洲及中国颇有问题的扩展计划。
该公司还有什么呢?管理层至少仍然相信该公司具有竞争优势——认为这些优势甚至对其股东都具有吸引力。据该公司最近的年度财报称，“我们相信，我们敬业而且知识齐备的员工、门店及网上经验、广泛的产品种类、独特的门店风格以及品牌营销策略，通过把我们的门店及网站定位为消费者在一种有趣而且信息翔实的购物环境中购买新科技及娱乐产品的首选之地，使我们从竞争对手之中脱颖而出。”
只是有一个问题。至少从我的亲身经历来看，以上陈述中没有一个字是真实的。他们的“员工”并非知识齐备的，他们很烦人。门店“风格”完全是普普通通，也许还有些混乱。门店及网站并非“首选之地”——充其量只不过是缺乏活力的购物目的地，或就其独家销售产品而言“唯一的购物目的地”。 “购物环境”完全与乐趣和信息翔实相反，而是令人沮丧、感觉备受羞辱的地方，就像是顾客感叹说：“我无法相信我不得不去百思买购买这款产品。”
你听到的是曾一度领先的零售商“借吹口哨壮胆”时所发出的声音。唯一的问题是，百思买管理层和投资者是否真正知道这些，还是只有消费者才认识到这些。我的猜测是，他们自己并不“相信”以上陈述中的任何一个字，但又不想自己承认(这场圣诞节灾难明确表明，他们不会感到有向任何其他人承认此事的必要)。
百思买正处在心理学家所说的“否认状态”的企业发展状况之中。在商业上，这通常是在向以惊人溃败告终的失败道路上迈出的第一步。
渐渐地，然后突然——破产。
店商沦为电商。