① 百事可乐和可口可乐的价钱对比
百事可乐和可口可乐在价钱上还真没多大区别！
百事可乐，可口可乐500ml的批发价都是50元\件（24瓶）
1.25l,2l在价钱上都差不多！
② 可口可乐和百事可乐哪个更好哪个市值高
可口可乐和百事可乐，从品味、销量、公司来说，对不同地区/不同人群会有不同的情况。
如果从市值而言，可口可乐公司是高于百事可乐公司的。
如在今天（2019.05.23），根据英为财情数据，
可口可乐的市值是2118.1亿美元
百事可乐的市值是1823.3亿美元
③ 百事可乐的股票代码是多少
百事可乐股票代码为PEP，在美国纳斯达克上市。
在2019年7月31日（美国时间）它的收盘价为127.81美元，总股本为13.98亿。百事可乐诞生于19世纪90年代，由美国北卡罗莱纳州药剂师Caleb Bradham制造。百事可乐的主要竞争对手为可口可乐，百事可乐旗下主要知名品牌包括百事可乐、美年达、佳得乐、激浪、纯果乐、纯水乐、乐事等。
(3)可口可乐与百事可乐股票价格扩展阅读：
美国上市的股票和国内的股票在交易上有一定的差异，例如美国上市的股票在买卖时可以买一股，而国内上市的股票只能按手购买（除科创板），而且美股没有涨跌幅度的限制，在国内股票的涨幅控制在10％（科创板20％）。纳斯达克综合指数、道琼斯指数、标准普尔指数是美国股票市场的三大指数。道琼斯指数是世界上权威的股票指数。它是以1928年10月1日为基期，这天道指的收盘价刚好是100美元=。
④ 可口可乐将涨价，百事可乐会跟着涨价吗
对于可口可乐来说，如果它出现一定的涨价的话，百事可乐它进行涨价的可能性也是比较大的，因为对于这两个科勒行业的巨头来说，他们的整个定价策略是比较类似的。
更为关键的是，对于这样的国际企业来说，它的整个价格策略调整，对于整个全球的空间链体系的影响也是非常大的，而目前百事可乐和可口可乐他们的整个竞争还是非常激烈的，所以说他们肯定会有着比较类似的价格竞争策略。
⑤ 500ml的百事可乐和500ml的可口可乐的市场零售价分别是多少
四川省的物价是500ml可口可乐和百事可乐都是一个价
个体零售店是3元
红旗和连锁超市是卖3.5元
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⑥ 可口可乐 VS 百事可乐。 哪个品牌价值高
可口可乐的品牌价值超过5000亿美元,可口可乐占世界饮料市场近70%的份额,可口可乐也是世界第一大品牌.相比之下,百事可乐只有大约20%左右的市场份额.所以可口可乐当然比百事可乐厉害啦.
⑦ 可口可乐和百事可乐的区别两者价格有什么不同-股城消费
有一种碳酸饮料，人们从小喝到大，它就是可乐和雪碧，不过它们都来自同一家公司——可口可乐公司，但是可乐除了可口可乐这个品牌之外，还有百事可乐，你知道可口可乐和百事可乐的区别是什么吗？这两者价格有什么不同？
百事可乐价格怎么样
在价格上，可口可乐的进货价要比百事可乐高一些，以每桶320元的可口可乐进货价为例，它每桶可接240杯，但是这个容量比百事可乐要小，百事可乐290元一桶，大约可以接300杯，从这里可以看出，可口可乐稍贵一些，但从优势上来说，可口可乐还是略占上风的。
⑧ 巴菲特买可口可乐，为什么不买百事可乐
记得前几年有一篇文章，说的是《巴菲特会买百事吗？》。作者从四个方面分析百事可乐是否符合巴菲特的购买要求。作者认为：1、百事可乐的现金流状况和盈利能力非常稳健；2、因为百事可乐比其最密切的竞争者可口可乐采用了更高的财务杠杆，从而创造了更高的股权回报率；3、因为因陀罗·努伊（Indra Nooyi）从2006年开始担任百事可乐的CEO，此前他已经在百事工作了很长时间。4、百事可乐的软饮料和零食不容易受技术变化的影响。结论是，“不管百事的股份是否真的会被巴菲特持有，我们已经了解到它确实具有许多巴菲特投资时会看重的特性：持续盈利，可控债务范围内的高股权回报率，以及一位经验丰富的CEO。” 这位作者似乎说得有理，我不想逐一评论。他或许忽略了以下这些重要的事实。根据可口可乐和百事可乐两家公司发展的情形。到目前为止，可口可乐仍然是可口可乐，它只是一家饮料公司。而百事可乐却不单单是百事可乐，除了世界上最大的休闲食品公司菲多利公司外，百事可乐还拥有全美七大连锁快餐店中的三家：必胜客、塔可钟和肯德基。除了这三家大型连锁快餐店外，还有许多餐厅，其旗下的24000家餐厅一起构成了全球巨无霸的餐厅体系。所有这些餐厅消费的基本上都是百事公司的全系列饮料，比如，百事可乐、百事轻怡、中卡百事、斯莱斯、激浪、立顿茶、全动和七喜。 很显然，百事可乐比可口可乐大多了。2011年，百事可乐收入达285亿美元，而可口可乐的收入为162亿美元。然而比较其股票市值却让人吃惊。当年度，较大百事可乐公司的市值440亿美元，而较小的可口可乐公司的市值却有930亿美元。两年以后至今日，其情形并未有多大的改观。当前，百事可乐公司的股票市值为1197亿美元，而可口可乐公司却有1706亿美元。如此悬殊必有缘故。管理学家艾·里斯先生为我们破解了其中的玄机。 百事可乐公司的问题在哪里？就在于它没有“聚焦”。百事可乐是一家不计成本追求增长的公司。它的CEO曾这样说，我们绝不放弃15%的长期增长目标承诺。多年以来，百事可乐公司一直通过大量的收购以实现这个承诺。上世纪八十年代初，可口可乐公司也曾经收购过电影公司和葡萄酒公司，但它后来都出售了，使之成为一家纯粹的饮料公司。而百事可乐公司则似乎沉浸在没完没了的收购中乐此不彼。 现在来看看它旗下那些连锁快餐店。要是与麦当劳相比，又逊色于它。也是2011年的数据。麦当劳大约有14000家餐厅，年收入74亿美元，百事可乐公司有24000家餐厅，年收入94亿美元。麦当劳的净利润是11亿美元，销售利润率15%，而百事可乐公司的净利率只有4亿美元，销售利润率仅4%。麦当劳的股票市值为310亿美元，必胜客、塔可钟和肯德基是多少？根据里斯先生的计算仅100亿美元（以其净利润占公司净利润的比例）。当前，麦当劳的股票市值973亿美元，而百事可乐公司仅1197亿美元。高度聚焦的麦当劳直追聚焦缺失的百事可乐公司，并且距离越来越近。 市值只代表投资者愿意以某种价格买进或卖出股票的一个数字。如果投资者真正懂得聚集的力量，他们可能愿意开出更高的价格。或许可口可乐公司就是这样。里斯认为，百事可乐公司的连锁快餐业务是双重缺乏聚焦。第一重，百事可乐公司是连锁快餐品牌是一堆互相竞争的品牌，而麦当劳则经营单一品牌。第二重，这些快餐品牌都聚集在一家饮料公司旗下，而麦当劳没有这个问题。结果，百事可乐公司做连锁快餐不如麦当劳。同时又由于聚焦缺失，做饮料又不如可口可乐公司。这就是存在的现实。 认为百事可乐的CEO在百事工作了很长时间，就能构成买入条件，这就更加不对了。百事可乐公司最大的问题就是管理的问题。公司需要一个饮料专家来经营饮料业务，也需要一个休闲食品专家来经营乐事公司，更需要一个快餐专家来经营连锁快餐业务。CEO有可能是其中的一个领域的专家，却可能不是另外两个领域的专家。经营的力量在于“专才”。对于百事可乐公司而言，它的目标是做企业的总经理；而对于可口可乐公司而言，它的目标是做饮料业务的总经理；对于麦当劳而言，它的目标是做连锁快餐业务的总经理。最终，谁能胜出？不辨自明。
⑨ 我想知道当初百事可乐怎么样和先入为主的可口可乐竞争的
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（TacoBell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。
⑩ “可口可乐”与“百事可乐”的竞争
人们只知道“百事可乐”比“可口可乐”甜，但不知道这一点点的甜后面，包含着怎样动人的爱情和残酷的竞争。2009年9月30日，世界第二大饮料帝国百事可乐公司，因为一起乌龙官司，在其不知情的情况下，被判赔12.6亿元。有消息说这又是老对手可口可乐公司炮制的一起商战。事实上，100多年来，“两乐”的斗争从未停止过，早已超越了普通商战的范畴。
查尔斯·古斯出生在纽约一个贫民窟里。查尔斯乐观而聪明，他将果汁和明胶混合在一起，做成了一种能变形弹跳\形状各异的橡皮糖。一年间，查尔斯就将只有一口熬糖锅和九个工人的小厂，发展到100多人的工厂。1929年的圣诞，他给糖果店送货时遇到一个戴着白色帽子，身材高挑的漂亮女孩。查尔斯春心萌动了，自我介绍叫索菲·卡尔西的女孩把他带到他曾经住过的贫民窟里。索菲的家并不在那里，她找到一个僻静的地方，拿出很多手工制作的小布袋，将装在纸袋里的糖果再分成更小的包装。
当他知道索菲是继承妈妈的遗愿，到这来给穷苦孩子送糖果时，特别感动，他恳求陪伴她到天黑，然后将糖果偷偷放到有糖果需要的人家门前。就在那一个晚上，查尔斯深深地爱上了索菲，他确定自己跟索菲之间有一种神秘的联系。
但是，查尔斯伤心地知道，索菲已经订婚了，对方是可口可乐公司总裁汉·普诺的儿子琼斯。查尔斯知道，琼斯虽然在财力和教育背景上远远超过他，但生性风流，为人狂妄，并有过一次离婚的经历，查尔斯认为，索菲嫁给他绝不会有幸福。
查尔斯做事从不缩手缩脚，相识三个月后，他直接向索菲表达了内心，他拿出好几个绣有蓝红图案的小布袋说：“自从知道是好心人的恩赐后，我就一直收藏着它们，不断地想象她是什么样的人，有时候，我认为她是对面的老太太，于是我主动替她整理草坪，有时候我想她应该是可爱的修女，于是我跑去替她收南瓜。我帮助过许多人，因此也得到许多人的帮助，知道今天。现在，我知道她是谁，请给我机会，用我全部的忠诚和一生的时光，让你幸福。
激情的求爱，让索菲非常感动，她想解除婚约，于是去向父亲坦白。此时正值1927年，美国进入大萧条时代，成百上千的企业和工厂破产，无数人因为失业而自杀。面对女儿的恳求，卡尔西说：“你如果解除婚约，他们就会中断给我们的合作，就会有500人失业，父亲就会破产。”
索菲万分痛苦，查尔斯也陷入了迷茫，他想给索菲幸福，但如果因为他们的结合，使索菲整天活在痛苦之中，那就违背了他的初衷。1927年春天，两个相爱的人被迫分手。
就在查尔斯万分心痛地看着索菲即将成为别人的新娘时，有朋友告知，一家叫百事的饮料公司宣布破产，老板开价5000美元将工厂和配方贱卖。查尔斯脑筋一转，他想要赢得索菲，必须先赢得索菲的父亲卡尔西。
在当时，百事公司已经有了20多年的历史，在大萧条的背景下，撑不下去了。查尔斯获得经营权后，打算首先改变其配方，让它适合普通人的需要。查尔斯看到可口可乐那么受欢迎，于是买来该饮料反复品尝。为了不让配方外漏，可口可乐没有申请专利权，因为法律规定，申请专利的时候，必须公布配方，而专利的独占使用期只有20年，期限过了该配方就会成为公共技术，允许公众自由使用。
基于这个原因，可口可乐的创始人一直选择技术保密。索菲成了查尔斯的动力，最后经过无数次尝试，查尔斯终于创造出了跟可口可乐不相上下的味道。
饮料一发明，查尔斯就申请了专利。此外，查尔斯还通过各种途径，收集了大量的二手啤酒瓶。1929年春天，查尔斯将生产的第一批饮料，装在这些瓶子里廉价出售。当时可口可乐的价格是1美元1升，而查尔斯推出的则是5美分2.5升的大瓶装。价格上的绝对优势，以及相近的口味，使得百事一上市就获得了需多低收入者的青睐。
查尔斯最初只是通过他的糖果连锁店销售，不到三个月，许多零售商店都卖起了这种价廉物美的饮料。像做梦一样，可口可乐公司的汉普诺和琼斯一觉醒来，发现市场上突然来了一个强劲的对手，他们还不知老板是何方神圣。
但是很快琼斯就知道他是谁了，因为索菲提出要跟他解除婚约，他要嫁的人，就是跟他生产同样饮料的人。琼斯十分愤怒，他想，查尔斯一定剽窃了他们的技术，帮助他的一定是索菲和卡尔西，因为卡尔西一直从事其饮料的罐装。盛怒之下，他发誓要将索菲、卡尔西以及查尔斯全部送进监牢。
但是他很快发现，查尔斯已经登记了专利，如果他要控告他剽窃，那么他必须公布自己的配方来跟他进行对比，这样一来他就自动泄密了。琼斯吃了亏，还不能反击，于是发誓要不惜一切代价，将百事公司击垮。
但是查尔斯步步为营，1931年，为了打造自己的品牌，他请人设计了独特的包装，针对当时可口可乐的包装瓶是上大下小，类似女性躯体的曲线瓶，查尔斯做出跟其完全相反得粗犷型包装瓶，其容量要比可口可乐大一倍。此外，他还跟据索菲糖果袋上的红蓝图案，设计出独具特色的圆形徽标，徽标的上半部分是蓝色，代表索菲，下半部分是红色，代表他自己，中间隔一条既像水的形状又像微笑的波浪线，又代表其公司永远走微笑式服务路线。
1931年，琼斯将查尔斯控告到纽约高等法院。同年8月，法庭判百事可乐胜诉，从此，百事可乐与可口可乐公司的商标就只有一字之差。就在这个月，查尔斯娶到了心爱的索菲。然而，就在新婚夫妇甜言蜜语的时候，败诉的汉普诺和琼斯回去以后就组织了新一轮的更残酷的竞争。
琼斯的第一个举动，就是降低价格，他凭借巨大的财力，跟所有的代销零售商签订合约，规定代销一加仑可口可乐就增加两美分的提成，但享受此优惠的条件的商家不得再卖别的碳酸饮料。
这等于将百事排斥在了所有零售店的门外，此外可口可乐一降价，百事的价格也就没有了优势，再加上利润薄，他们就不可能给零售商更多利益，最后，除了查尔斯自己的糖果连锁店还坚持零售外，其他的商家都拒绝让百事进门。
与此同时，二战的阴影逼近，查尔斯预感到糖会大幅度涨价，考虑到白糖是生产糖果和饮料的主要原料，于是他将很大一笔资金投入到囤积白糖上。但是，这一判断重大失误，三十年代中期，由于政府干预，扩大甘蔗种植，白糖价格不升反降，查尔斯囤积的钱无法变现，而白糖因为囤积太久，也发生贬值，给它造成巨大的资金周转困难。
1936年，查尔斯已经有了两个孩子，但是此时他的两个公司都摇摇欲坠，当年的圣诞节，他甚至没有办法满足索菲前去贫民窟发放糖果的愿望，因为他已经没有钱再进原料了，他到了必须卖掉一个公司，才能救活另一个的境地。新年过后，有一天查尔斯发现索菲不见了，他正打算报警，突然接到琼斯打来的电话：“小兄弟，要把公司卖给我可以，索菲也要搭售给我。我原本可以隆重的娶她，现在却只能将她当成商品玩玩，想想看，这是谁的错？”查尔斯十分惊愕，电话里随后响起了索菲哭泣的声音，她解释道，她想求琼斯帮忙，谁知琼斯根本不是一个大度的男人。查尔斯亲自赶到亚特兰大接回了妻子，并让妻子发誓，以后不管遇到什么样的麻烦都不去找琼斯。
公司颤巍巍地支持到1936年底，查尔斯终于遇到一个叫迈克的投资商，他愿意买下百事公司51%的股权，这意味着要变更公司法定代表人。迈克是一个极具广告意识的人，上任伊始，就在全国投放广告，同时，百事恢复到用二手酒瓶进行灌装，更鲜明地打出“低下阶层的饮品”的主题。这样，他们赢得迅猛的销售增长。
当琼斯意识到迈克是一个难得的人才时，1941年，琼斯出重金挖起了查尔斯的墙角。当时可口可乐占据着瓶装饮料二分之一的市场，而百事可乐只是跟其他诸多的饮料分割剩下的半壁江山。琼斯承诺的5%股份从收益上来讲，要超过他在百事公司的51%。这对迈克是个巨大的诱惑。
查尔斯心慌了，如果迈克倒戈，不仅自己多了一个强筋的对手，他享有的51%的股权还可以左右公司的发展，使得百事变相成为可口可乐的下属公司。于是他请求迈克看在朋友的面子上，不投靠琼斯。但商人只看重利益，迈克认为，查尔斯跟琼斯之间的个人恩怨，已经严重阻碍到百事可乐的发展，要保存公司，只有一个办法，那就是查尔斯彻底离开。
为了不向琼斯妥协，查尔斯忍辱负重，1941年大战前夕，在保留小部分股权后，他离开了一手创立的百事，从此专心卖橡皮糖。
随着二战爆发，迈克的日子开始不好过了，这时，迈克又想起了查尔斯，但赶走了查尔斯，琼斯的目的已经达到，此时的迈克对他来说已经没有任何意义了。
二战结束后，查尔斯经营糖果恢复了元气，他找到迈克谈判，要重新购回大部分股权。而迈克也因受到琼斯羞辱，愿意再度跟查尔斯联手。百事可乐获得了坚挺的市场地位，直到1960年代查尔斯和琼斯先后去世，可口可乐也只能眼睁睁看着百事从昔日的无名之辈，成长为跟自己平分秋色的饮料帝国。而索菲也一直持续做着慈善事业直到去世。
直到现在，两家公司的斗争都从未停止。
思考：
1．查尔斯进入饮料行业的策略对于创业有何启示？
2．可口可乐回击百事可乐的竞争手段有何特征？
3．直到现在，“可又可乐”与“百事可乐”的竞争确实从未停止。如何认识“可口可乐”与“麦当劳”及“百事可乐”与“肯德鸡”的合作？