㈠ 網上訂餐需要什麼軟體
網上訂餐軟體包括：
1、美團外賣
美團外賣品類包括附近美食、水果、蔬祥神菜、超市、鮮花、蛋糕等，無論是早午晚餐、下午茶、宵夜，還是中餐、西餐、家常菜、小吃、快餐、海鮮、火鍋、川菜、蛋糕、烤肉、水果、飲料、甜點等；
多品牌入駐如必勝客、肯德基、麥當勞、漢堡王、星巴克、COCO都可奶茶、U鼎冒菜、真功夫、每日優鮮、美食天下等；。美團外賣還提供送葯上門、美團專送、跑腿代購等多種服務；電腦、手機APP、微信均可下單，支持美團支付、微信支付、支付寶、Apple pay等多種支付方式。
2、餓了么
「餓了么」是2008年創立的本地生活平台，主營在線外賣、新零售、即時配送和餐飲供應鏈等業務。「餓了么」是中國專業的餐飲O2O平台，由拉扎斯網路科技（上海）有限公司開發運營。 作為中國餐飲業數字化領跑者。
「餓了么」秉承激情、極致、創新之信仰，以建立全面完善的數字化餐飲生態系統為使命，為用戶提供便謹飢虧捷服務極致體驗，為餐廳提供一體化運營解決方案，推進整個餐飲行業的數字化發展進程。
3、麥當勞麥樂送
麥當勞（McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，1955年創立於美國芝加哥 ，在世界上大約擁有3萬間分店。主要售賣漢堡包，以及薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
麥當勞餐廳在中國大陸早期譯名是「麥克唐納快餐」，直到後期才統一採用現今的港式譯名。而在民間，因為麥當勞和「牡丹樓」的音近，牡丹樓也被當作是麥當勞的一個昵稱，但並不普遍。
4、KFC——宅急送
肯德基（KentuckyFried Chicken，肯塔基州炸雞，簡稱KFC），是美國跨國連鎖餐廳之一，也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業，1952年由創始人哈蘭·山德士（Colonel Harland Sanders）創建。
主要出售炸雞、漢堡、薯條、蓋飯、蛋撻、汽水等高熱量快餐食品。肯德基隸屬於百勝中國控股有限公司（簡稱「百勝中國」）， 股票代碼為YUMC ，是Yum！Brands在中國大陸的特許經營商 ，擁有肯德基品牌在中國大陸的獨家經營權。
5、滴滴外賣
滴滴外賣是滴滴出行推出的外賣點餐配送平台。
2018年3月6日，滴滴外賣首批上線的9個城市為無錫、南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都和廈門，滴滴外賣將通過降低抽佣和獎勵來獲得首批商家和用戶。
2018年4月4日，滴滴外賣發布了一張開屏海報，據海報上顯示，在上線試運營3天後，無錫每3份外賣就有1份來自滴滴。2018年4月，因存在不正當競爭和壟斷經營行為，無錫市工商局約談美團、餓了么、滴滴外賣三家外賣運營商。
㈡ 漢堡王肯德基麥當勞哪個歷史最長
肯德基慧宏歷史更悠久咐笑
麥當勞、肯德基成立時間：
1、麥當勞成立於衡碧含1955年，特許經營也是在1955年。
2、肯德基成立於1930年，特許經營在1952年。
1990年,麥當勞在深圳開了在中國的第一家餐廳,1987年11月12日,肯德基在北京開了在中國的第一家餐廳。
(2)漢堡王公司股票代碼擴展閱讀：
肯德基隸屬於百勝中國控股有限公司（簡稱「百勝中國」） ， 股票代碼為YUMC，是Yum！Brands在中國大陸的特許經營商 ，擁有肯德基品牌在中國大陸的獨家經營權。
肯德基與百事可樂結成了戰略聯盟，固定銷售百事公司提供的碳酸飲料。
2017年6月，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布
㈢ 巴菲特：四種公司值得長期持有（收藏）
「大道至簡」，真正高深的道理，往往可以用極簡的語言概述出來。
初看到《巴菲特投資成功的七大秘訣》這本書的時候，是被它的目錄打動的。非常簡潔、清晰，但是滲透著一股凝練、有效的力量。第一個秘訣：習慣的力量；第二個秘訣：價值投資的力量；第三個秘訣：選股理念；第四個秘訣：經濟護城河；第五個秘訣：商業的語言；第六個秘訣：估值；第七個秘訣：投資組合管理。這本書並不是很厚，32開本的200多頁，快的話花2個多小時的時間就可以一口氣讀完。作者是巴菲特家族的成員，與沃倫·巴菲特很親近的人。這讓人想起「年年歲歲花相似，歲歲年年人不同」的、已經辦了20個年頭的著名的「巴菲特午餐」拍賣活動。來自全球各地的競拍者用我們普通百姓眼中所謂的「天價」，競得一頓與巴菲特共進午餐的機會，而他們席間的交流和談話，甚至在很多年之後仍會被媒體追蹤、猜測乃至神秘化。
《巴菲特投資成功的七大秘訣》這本書的作者瑪麗·巴菲特女士，卻輕輕鬆鬆地在書中多次介紹了巴菲特老爺子在早餐時、在生活中、在同行的車程里、在日常的談話里，對她講述的有意思的故事、有價值的信息……這些日日累積的熏陶和近身所察的真實，被匯聚成為了這本書，簡單的幾個字：巴菲特投資成功的七大秘訣，便可以如此有底氣了。
《福布斯》雜志說：「做了巴菲特12年兒媳的瑪麗·巴菲特是世界上能夠抓住這位慈祥老人智慧的少數幾個人之一。她的系統解讀能帶你走進一個無與倫比的財富殿堂，學習傳奇人物令人震撼的投資方式。」同時，她具有女性獨特的敏銳力，對於巴菲特的觀察和總結也更加一針見血以及細膩。我們可以從書中摘取一部分文字，共同來體會一下這種價值。
什麼是經濟護城河
經濟護城河：商界的優勢
在投資界，我們經常採用的策略也包括尋找優勢。我們盡量只投資那些比競爭對手有優勢的企業。沃倫·巴菲特喜歡用比喻的方式來說明這種優勢，將其比作城堡周圍的護城河，來確保你有更多一層的保護。
他稱之為經濟護城河。
把生意想像成一座城堡。城堡在攻擊之下尚能倖存的方法之一就是在它周圍建一條護城河。這條河越深、越寬，城堡在受到打擊時就越不容易受到傷害。
被護城河包圍的城堡，類似於擁有持久競爭優勢的企業，這樣的優勢使得該企業能夠持續地吸引和留住自己的客戶。
這使得企業不僅僅能夠在經濟景氣時獲得良好的收益，在經濟不景氣時也可以繼續贏利。有了護城河，它既可以提高價格，也可以留住客戶。
沒有經濟護城河的企業將在困難時期陷入窘境。其中難免有一些企業最終會以破產收場。
當經濟好轉時，擁有經濟護城河的企業會獲得更多的利潤，因為它們的許多競爭對手都被淘汰出局了。
識別護城河
要想知道一家企業是否擁有持久的競爭優勢，請回答以下五個問題。
該企業提供的商品（產品/ 服務）是什麼？
其他企業也可以提供同類商品嗎？
我是選擇從這家公司買入商品，還是從另一家公司那裡買入？
為什麼我不選擇其他公司，而是選擇從這家公司買入？
你能否堅持始終購入一種商品而不受同類商品吸引？
在接下來的章節中，為了區分強大的企業和羸弱的企業，我們將談談不同類型的經濟護城河。
品牌
當提到以下產品時，你會立刻想到哪些品牌？
軟飲料
嬰兒紙尿褲
嬰兒護理產品
快餐
傢具
報紙
我經常把錢花在這些東西上，它們也鑄就了我的「能力圈」。當提到軟飲料時，大多數人想到的不是可口可樂就是百事可樂；當提到嬰兒紙尿褲時，人們首先想到的是幫寶適（Pampers）；當提到嬰兒護理產品時，人們會馬上想到強生（Johnson & Johnson）。事實上，幫寶適的品牌效應是如此之強，以至當孩子用完紙尿褲的時候，我們經常會說，我們需要再買些幫寶適，而不是再買些紙尿褲。在這些企業的訓練下，我們立即就能將某種特定的商品與品牌聯系起來。
當人們需要購買傢具時，他們想到的第一個品牌是宜家（IKEA）。注意我說的是大多數人，因為總歸會有消費者不喜歡上面提到的這些品牌。但是即便如此，我們也很難不把某種商品與這些品牌聯系起來。這些公司已經建立了它們的品牌，它們是如此強大，已經在你的腦中占據了一席之地。
擁有強大品牌的企業可能擁有持久的競爭優勢。
一些企業能夠以一種引人注目的方式將自己的產品或服務與競爭對手區分開來。即使它們在某個特定的行業內競爭，也是有方法使自己的產品或服務脫穎而出。
iPhone 就是一個很好的例子。iPhone 不是稀鬆平常的一款手機，它具有人們想要與之建立聯系的一些特徵和品質。它不僅僅是一部行動電話。
另一個例子是肯德基。當你想吃炸雞的時候，作為一個品牌，肯德基總能把飢餓的顧客吸引到自家的店鋪里。
然而，擁有強大的品牌並不能保證你擁有持久的競爭優勢。品牌優勢必須轉化成為利潤才行。在談論嬰兒紙尿褲或相機時，即使幫寶適或柯達（Kodak）這兩個品牌首先映入我們的腦海，我們也很可能不會選擇那個特定的品牌。檢驗一個品牌是否具有競爭優勢的一種方法，就是看這個企業是否能夠將產品的價格定得比競爭對手的高。
讓我們看看耐克。該公司卓越的品牌定位使其產品定價高於競爭對手，同時仍能吸引顧客。你有沒有發現漢堡王和麥當勞的漢堡比沒有品牌效應的漢堡貴很多？
高度創新行業的復雜性
我們需要識別能夠通過品牌或法律手段保護其產品差異化的企業。因此，當你在尋找可以投資的企業時，產品差異化是一個很好的出發點。在這個 科技 發達的世界裡，當競爭對手模仿領先品牌的產品時，產品的獨特性很快就會受到損害。
如果我們發現自己想要投資的企業必須不斷創新才能生存，那麼就需要小心點兒了。這些企業可能沒有強大的護城河。我們要尋找的是那些不需要過多研發就能生產出產品和服務的企業。這並不意味著企業不應該大量投資於研發，但我們希望避開那些只有研發才能生存的企業。
讓我們再來看看iPhone和肯德基的例子。盡管iPhone是一款獨特而傑出的產品，但我們需要注意的是，當更具創新性的產品被研發出來時，行業領導者的地位是可以迅速被改變的。
例如，三星與 iPhone 同樣是市場領導者，且處於競爭狀態。雖然 iPhone 有很多忠實的顧客，但當其他公司的產品提供更多新功能的時候，大多數人還是會去嘗試一下。另外，肯德基也是幾乎不需要創新就能生存。桑德斯上校的吮指原味雞配方多年來一直保持不變，盡管它們也不時推出新品，比如不同口味的雞肉、乳酪薯條、墨西哥雞肉卷或沙拉。一些新品因為受歡迎而繼續留在菜單上，另一些則是曇花一現。
但是我們在這里討論的產品是能夠幫助公司增加利潤的附加品，而不是決定公司的生存與否的那些產品。肯德基的大多數顧客都是沖著這家有著一百年 歷史 的美味炸雞店而來的。在產品創新方面，肯德基比iPhone擁有更持久的競爭優勢。
規模經濟
有些企業規模非常大，效率相當高，以至可以不斷地通過削價競爭以使競爭對手難以生存。這些企業擁有我們所說的規模經濟。
由於它們大規模地生產以及采購原料，生產成本比競爭對手低很多。它們可以輕松地將價格降至競爭對手無法復制的水平，如果這些競爭對手想要持續贏利，復制產品不是一個好的選擇。
假設你想要開一家玩具零售商店。你從供應商那裡采購玩具，然後出售並獲利。一家與你競爭的玩具店在市場上已存在多年，並在全國各地擁有50 家零售店。當兩家店都與供應商談判時，你認為誰有可能獲得更大的折扣？是你還是采購量遠遠高於你的競爭對手呢？答案顯而易見。供應商會給你的競爭對手更多的折扣，因為他們不想得罪或失去一個大客戶。結果，你的競爭對手可以把價格降到比你低的程度，輕松地搶走你的客戶。
如果不能通過迅速擴展業務或找到更多客戶的方式來從供應商處增加訂貨量，那麼你就沒辦法與競爭對手的價格策略對抗。為了在競爭中生存下去，你必須想出與眾不同的方法來吸引顧客。
大多數小零售商無法通過獨特的產品來使自身與眾不同，它們就只能祈求好運了。它們將不得不留在特殊地點，或通過提供特殊服務來吸引和留住客戶。對它們而言，生存是艱難的，因為它們正在與具有持久競爭優勢的企業競爭，這種競爭優勢被稱為規模經濟。
在美國，亞馬遜（Amazon）是一個最好的例子。它們擁有龐大的網路和強大的議價能力。正因為如此，從書籍到冰箱，它們都可以定出比競爭對手更低的價格。它們可以賺取更多的利潤，可以在營銷上投入更多資金，還可以給員工支付更高的薪水。
法律壁壘
有些公司的業務受到法律保護。這裡麵包括了法律合同以及政府規定和監管。政府監管的一個例子是新加坡證券交易所。根據當地政府規定，在這個國家只能有一個證券交易所，因此它就占據了壟斷地位。
如果你想讓你的公司在新加坡交易所上市，除了新加坡證券交易所，你沒有其他選擇。相反，在美國，你可以有很多選擇，例如紐交所、納斯達克等。
專利等法律保護可能會提高競爭對手的進入門檻。這一點在制葯行業非常明顯。制葯公司為產品申請專利以保護它們的知識產權。在專利保護期內，未經發明人同意，競爭者不得製造、使用、銷售、進口受保護的葯品。但專利是有有效期的。一旦專利到期，競爭者就可以合法地「復制」這些有利可圖的發明了。
乙醯氨基酚就是一個很好的例子，它是一款兼具鎮痛和退燒功能的止痛葯。這種葯最初是由強生公司以泰諾（Tylenol）作為品牌名稱推向市場的，最初它非常受歡迎。但在乙醯氨基酚專利到期後，必理通和安乃近等品牌就占據了泰諾的部分市場份額。
因此，雖然一項專利可能會為競爭對手進入市場設置法律門檻，但對於一個企業來說，重要的是利用這段保護期來建立自己的品牌，從而站穩腳跟，成為市場領導者。
高昂的轉換成本
我認識一個叫丹尼斯的人，他是個在感情中搖擺不定的人，經常會在午餐或晚餐時給我們介紹他的新女友。每隔幾周，我們就會見到一位新的女士。
丹尼斯很小心，他不做任何長期的承諾。婚姻對丹尼斯來說是個禁忌。
只要還沒結婚，他就可以隨心所欲地換女朋友——也就是說，不需要承擔任何重大的金錢成本、 情感 成本或 社會 責任。
在商界中，對於有些產品和服務，我們會在不知不覺中與之建立「婚姻關系」。正如沃倫所說：「如果你要收購一家公司，就當成要和它結婚一樣。永遠在一起。」
微軟辦公軟體 Microsoft Office 就是一個例子。如果你想從Microsoft Office 切換到另一套辦公軟體，你需要購買一個全新的軟體包以及所有相關的桌面應用程序、伺服器和服務。這是一個昂貴的代價。
你會需要很長的時間和大量的資金來重新培訓大家使用一個新的軟體。而且，新軟體可能與客戶和其他公司正在使用的軟體不兼容，因此大多數企業都選擇了 Microsoft Office。
總結
我們研究了四種不同類型的經濟護城河：品牌、規模經濟、法律壁壘和高轉換成本。你能確定你之前列出的每一個企業都具有哪些持久的競爭優勢嗎？
把你所選的公司放入以下四類目錄中。作為一份額外的練習，你也可以加入你能想到的其他公司的名稱。
品牌
規模經濟
法律壁壘
高轉換成本
這些只是可能構成經濟護城河的一些例子。在我們結束本章之前，有兩件重要的事情必須要知道。
1.護城河可能不會永遠存在
即使最強大的品牌也可能會受到威脅。例如沃爾瑪，盡管該公司擁有強大的規模經濟，但由於電子商務的影響，其護城河正在面臨壓力。隨著越來越多的人在網上購物，即使最賺錢的零售商店也感受到它們的生存正在遭受威脅。
也就是說，擁有巨大護城河的公司不會在一夜之間消失，因為人們需要時間來適應創新和新產品。然而，經常（至少每年一次）回顧你的投資組合，並確定你投資的公司在10年後是否仍有價值，以及 / 或你是否需要重新配置你的投資組合，這是至關重要的。
2.有些公司有多條護城河
另一件需要注意的事情是，一些公司擁有多條護城河。如果一家公司擁有一條以上護城河，例如一個知名的品牌和一個獨特的產品，那麼它在任何經濟條件下都可以提高售價。更重要的是，你要具備一種從你投資的公司身上找出其特定優勢的能力。這樣的話，如果有一天那些優勢不復存在，你也有能力盡早發現。
《巴菲特投資成功的七大秘訣》
中信出版集團
作者：[美]瑪麗·巴菲特
[新]石偉明
2020年6月
內容簡介
瑪麗·巴菲特與彼得·巴菲特結婚並共同生活了12年。在此期間，她研究沃倫·巴菲特的投資技巧，觀察他的投資習慣。投資人石偉明曾花費數年時間學習沃倫·巴菲特的投資策略，並將沃倫·巴菲特的價值投資方法運用到自己的投資組合中。作為踐行沃倫·巴菲特行之有效的投資方法的成功投資者，瑪麗和偉明分享了他們的個人經歷，帶領讀者演練了評估和購買股票的過程。他們採用友好、直接的寫作風格，藉助具體的事例、簡單的圖表，使讀者可以輕松地學習如何在股票市場獲利以及避免落入陷阱。
沃倫·巴菲特的七個投資秘訣對每個投資者都是有價值的。通過這些秘訣，讀者能了解到如何閱讀財務報表，如何尋找能夠長期保持良好表現的股票，以及如何建立及維護股票投資組合。除了對巴菲特價值投資的基本原則進行說明外，瑪麗和偉明還談到了一些「軟技能」——那些讓沃倫·巴菲特和其他許多人變得富有的特質，例如心態、熱情、耐心以及對自己身心的照護。他們解釋了為什麼生活方式和習慣的改變可以帶來投資上的成功，也提及了如何像沃倫·巴菲特那樣，為一生的財富積累之旅做好准備。
作者簡介
[美]瑪麗·巴菲特是巴菲特家族的重要成員，資深投資戰略顧問，享譽華爾街的投資大師，同時還是一家年收入百萬美元的商業電影剪輯公司的首席執行官，擁有包括可口可樂公司和麥當勞在內的眾多大型客戶。曾著有《巴菲特法則實戰手冊》《巴菲特之道》《新巴菲特法則》等書，目前已被翻譯成18種不同國家的語言，被列為《商業周刊》、《紐約時報》、亞馬遜的重磅書，成為投資人了解巴菲特投資理念的推薦讀物。
[新加]石偉明是亞洲著名的投資者和金融教育家。在二十歲出頭的時候，他在股票市場上損失了6萬美元。從震驚中恢復過來後，他決定向沃倫·巴菲特學習如何投資。在接下來的7年裡，他依靠價值投資策略賺了100萬美元，從那以後，他一直在教授有關投資的知識。他經常出現在新加坡的國家媒體上，如報紙、廣播、電視，並經常受邀在大學和會議上擔任客座講師。石偉明創立了東南亞大型金融教育和培訓機構新加坡價值投資學院。
陝西巨豐投資資訊有限責任公司（以下簡稱"巨豐投顧"）出品的所有內容、觀點取決於市場上相關研究報告作者所知悉的各種市場環境因素及公司內在因素。盈利預測和目標價格的給予是基於一系列的假設和前提條件，因此，投資者只有在了解相關標的在研究報告中的全部信息基礎上，才可能對我們所表達的觀點形成比較全面的認識。
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㈣ 什麼是豪爾赫·保羅·雷曼
豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)，巴西人，巴西啤酒釀出的億萬富翁，在2012年《福布斯》全球富豪榜中，他排名第69位。早在2004年，雷曼以11億美元的凈資產，第一次進入《福布斯》全球富豪榜，而其中大部分財富，都來自他在安必夫公司所擁有的8%的股份。那些股份，一直要追溯到1989年，源於當時雷曼和他在巴西某投資銀行的合作夥伴一起買進了當時巴西最大的啤酒公司的股票。雷曼成功的秘訣在於：對金融回收的堅持，對實體營運成果的執著。
他是世界上最大的啤酒製造商最大的股東之一。集團成立於2008年11月時，英博收購520億美元安海斯。股份控制啤酒巨頭與他的前投資銀行合作夥伴和卡洛斯阿爾貝托馬塞爾特列斯Sicupira，以及與誰控制英博的前身，比利時英特布魯的家庭。巴西三人還控制零售商LojasAmericanas。他的第一個大的成功是在投資銀行BancoGarantia，這是他1971年創辦的。在1998年，出售6.75億美元瑞士信貸給第一波士頓銀行。曾經是網球運動員，曾捐出1650萬美元給伊利諾伊大學，設立巴西研究Lemann研究所。
豪爾赫·保羅·雷曼，以嚴格的管理方式聞名，被稱為「無聲的殺手」，他對社交活動不感興趣，也不在乎資金本身，「金錢是衡量企業運營成功與否的簡單方法，但金錢並不能令我著迷」。他曾經告訴國外媒體他的財富觀。
比他名字更為包括中國在內讓世界各地的消費者所熟知的，則是他持有控股權的一些消費品公司及旗下品牌，雷曼及其合夥人卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira）和馬塞爾·赫爾曼·泰列斯（Marcel Herrmann Telles）——三人也被稱為私募股權業的「巴西三劍客」——執掌著那些生產百威（Budweiser）啤酒，漢堡王（Burger King）皇堡的企業，如今，番茄醬生產商亨氏（Heinz）也加入其中。
豪爾赫·保羅·雷曼的生平
早年時期
1939年，豪爾赫·保羅·雷曼出生於里約熱內盧，他的父親是一位1920年代移民至此的瑞士商人。
1961年，他從哈佛大學畢業，獲得了經濟學學士學位後返回了巴西。短暫做過《巴西日報》的財經專欄作家後，他便開始了自己的投資生涯。值得一提的是，也是在那段青年時期，他曾是巴西頂尖網球選手，先後五次拿過巴西冠軍，參加過兩次戴維斯杯，也曾躋身溫布爾登網球公開賽。
最開始，雷曼在瑞士信貸做實習生，31歲時成為高盛在巴西的一名經紀人。1971年，雷曼買了里約熱內盧一間經紀公司，並按照高盛合夥人模式將它改造為巴西最知名的投行Banco Garantia，也在那時，他遇到了卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉和馬塞爾·赫爾曼·泰列斯，三人組成了後來聲名大噪的「鐵三角」。 剛開始，他們支付了80萬美元在里約熱內盧證券交易所買到一個席位，孰料幾周後市場崩盤，大跌近60%，雷曼及合夥人幾乎賠掉了全部資金。但不久後，這家投行的業務就開始穩健反彈，伴隨著巴西經濟的繁榮，他們的投資生意順風順水。在「鐵三角」的精心打造下，Banco Garantia逐步變身為巴西最具盛名和創造力的投行，被福布斯稱為「巴西的高盛」。
1982年，他們完成了最重要的一項長期投資——收購了如今巴西最大的折扣零售連鎖之一Lojas Americanas；7年之後又收購了啤酒廠Cervejaria Brahma。但到了20世紀末，巴西陷入了「中等收入陷阱」，席捲拉丁美洲的經濟危機摧毀了此前的好日子，投資環境非常惡劣，某些年份的通貨膨脹率甚至達到了1000％，這個新興經濟體逐漸遠離了國際投資者的視野。而Banco Garantia也由於聖保羅股市暴跌，損失慘重，與政府債務交易損失1億美元後，1998年它以近10億美元被出售給瑞士信貸——波士頓，三個人獲得了價值6.75億美元的現金和股票，並隨之將重心轉向收購。然而經濟動盪也使雷曼看到了更多別人忽視的機會，並磨礪了他的運營理念，「投資者必須擁有精明的眼光，無論是宏觀布局還是微不足道的細節」。他在公司培養出嚴謹務實的工程師文化和強大的財務頭腦。
聲名鵲起
巴菲特顯然不想錯過這個機會。早在1980年，他就將亨氏作為一個潛在的收購目標進行研究了，「這是我喜歡的公司，它有一組令人浮想聯翩的著名品牌。」巴菲特戲稱，對亨氏的番茄醬，他已經調查過「太多太多次」。而2012年他旗下的伯克希爾哈撒韋公司沒有進行過任何一筆大宗收購——「我們一直在獵捕大象，但最終空手而歸」，他在2013年的股東信中說。而雷曼希望主導並購交易及合並後管理的提議，更是巴菲特所需要的。在這筆交易中，精明的巴菲特投資了亨氏，更是投資了巴西人的管理能力。與當初毫無保留地投資於可口可樂相比，他在這次交易中加上了附帶條款，以確保收購該公司能夠獲得6%的回報率。他相信，雷曼與3G的重組整合能力會幫助他完成這一回報率。
於是，豪爾赫·保羅·雷曼向時任亨氏公司CEO約翰遜（William R· Johnson）發出了午餐邀請，沒人知道這次午餐中他們談了什麼，只是短短8周後，收購案提議登上了全球各大財經報紙的頭條——這創造出全球食品業最大的並購案，以及金融危機以來全球最大的杠桿收購。作為亨氏144年歷史上第5位董事長、連任6次的CEO，約翰遜曾與那些希望收購亨氏的「禿鷲」進行過激烈的對抗，在2006年，美國投資人尼爾森·佩爾茨 （Nelson Peltz）希望加入亨氏董事會，從而引發了一場轟轟烈烈的「股東維權戰」。最後在改革的壓力下，孫博廉為佩爾茨增加了兩個董事席位。但這次，約翰遜選擇相信了豪爾赫·保羅·雷曼。因為，此前食品行業最大收購案漢堡王的成功，讓他了解了對方的實力和能力。
2010年，雷曼、泰列斯、斯庫彼拉三人與當時的巴西首富埃克·巴蒂斯塔聯手收購，該交易成為有史以來規模最大的食品公司收購交易。這三位巴西富豪搭檔對這家漢堡連鎖店實施了私有化，將該公司29％的股份出售給美國億萬富豪級對沖基金經理威廉·阿克曼（William Ackman），然後又將該公司再次推上市。但雷曼控制下的亨氏，是否會重復他在漢堡王的一切？至少，第一步是一樣的，便是更換CEO。貝爾納多-赫斯（Bernardo Hees）在交易完成之後已經立即成為亨氏公司的新任CEO，約翰遜擔任貝爾納多-赫斯的兼職顧問，為特定的行業和戰略性非運營事務提供咨詢。對於雷曼這些華爾街的新勢力而言，首要的機會是，抓住巨頭們謹慎的時間窗。漢堡王CEO Behring就表示，「我們長在巴西，幾十年來習慣了動盪。這些經驗如今證明非常必要。危機四伏的時候，空氣里都是悲觀的味道。這恰是將目光聚焦在合理、有吸引力的生意上的機會。」「它們不僅是啤酒，不僅是漢堡，他們關心的是錢。他們擅長壓縮成本，懂得如何激進推動一件事完成。」食品和飲料業顧問Tom Priko對彭博社這樣說。「它就像華爾街的現金牛」，食品業咨詢公司Technomic執行副總裁Bob Goldin表示，「3G改變了很多策略，但始終不變的是對現金的追逐。」削減成本聽上去很像為了提升獵物價值而做出的應有舉動。況且亨氏比漢堡王整體運營狀態更佳，雷曼或許無需像之前大批裁員那般殘酷。目前來看，至少這個買家同意亨氏總部依然設立在匹茲堡。它同時也表示，並不打算以「剔除成本並拋售」（strip and flip）的做法來對待這間公司。
「漢堡王、百威和亨氏，巴西公司現在湊足了一餐『美國食物』。」《金融時報》駐聖保羅撰稿人Vincent Bevins說。也許，亨氏只是雷曼新一盤並購大棋中的第一個棋子，它可能將此作為大舉進軍食品業的平台。也正是這種大格局和大手筆，令「雷曼式收購」必須動用大量資金，以掌握被收購公司的控股權，它的投資數量因此大大少於凱雷、KKR等私募公司。而它的投資也更加長久。典型的私募股權投資公司往往要在5年內擠出投資回報，但3G的投資人願意等待10年甚至更久。這正是豪爾赫·保羅·雷曼的風格。正如此前他解釋為何退出職業網球賽場，「我覺得我無法做到全球排名前十，所以最終放棄了。」這位巴西首富的雄心，一直如那個神奇國度般寬廣並狂野。