❶ 奥迪正式入股上汽大众有何意义
6月26日，上汽集团董事长陈虹在上汽集团2017年度股东大会上，回答投资人提问时透露：“奥迪已经在上汽大众持股1%。”
前不久，奥迪品牌CEO鲁伯特·施泰德因为大众“排放门”事件而被捕。作为上汽奥迪项目坚定的推动者，施泰德被捕是否会对这一原本就一波三折的项目再度造成负面影响也逐渐成为业内所热议的话题。
不过，有汽车分析师表示，中国目前是大众集团最为重要的市场，集团的重大战略更加不会因为个人影响而做出变动。
来源：观察者网综合
❷ 突然宣布收回奥迪仅剩的0.36%流通股，大众集团这步是一盘大棋
大众汽车集团全新汽车软件开发部门Car.Software（图片来源：大众集团官方供图）
Car.Software在奥迪子公司“奥迪电子创业有限公司(AudiElectronicsVentureGmbH)”基础上组建，大众汽车集团也因此成为第一家在研发上把把硬件和软件分开、也即软件部门和车辆工程相互独立起来的大型车企，大众计划在2025年之前投资70亿欧元在该软件部门的开发项目上。
按照大众集团此前公布的计划，到2025年将为“Car.Software”汽车软件开发部门集结5000多名数字化专家，开发包括“vw.os”车辆操作系统和大众汽车云在内的车载软件和服务，届时，大众集团旗下所有新车型都将在该软件平台上运行，成本也将随之大大降低。
“对于客户体验来说，软件正变得越来越重要，所以我们必须在软件方面具备核心能力。”大众汽车集团数字化车辆与服务负责人ChristianSenger在2019年9月接受中国媒体采访时表示。
总部位于德国狼堡的大众汽车集团是欧洲最大的汽车公司，拥有来自欧洲7个国家的12个品牌，其中总部位于英戈尔施塔特的奥迪是大众集团旗下认知度最高的豪华车品牌。奥迪品牌2018财年的营收为592亿欧元，相比2017财年的598亿欧元有所下滑，扣除特殊项目支出前的营业利润为47亿欧元。
持续五年的架构频繁调整
过去五年中，大众汽车集团的调整从未停止。2015年9月，随着“排放门”的发生，大众汽车集团启动了一次大范围的深度调整。大众监事会通过了大众汽车集团、旗下品牌、以及北美地区全新管理架构调整的相关决议，这一架构调整的思路是简化集团层面的机构、体制，把集团与品牌的职能分开，加强品牌和区域管理职能，并为集团管理董事会留有必要的管理空间去为公司制定相关策略、措施。
当时的调整包括将美国、墨西哥和加拿大市场将合并成为新的北美区域；同时，集团层面的管理正式调整为以模块化平台为导向，其中，保时捷、宾利、布加迪品牌组建为跑车业务集群；奥迪、兰博基尼和杜卡迪组成的业务集群、卡车事业部，动力工程和金融服务保持原有运营架构；从事量产车生产的大众（横置发动机模块化平台）、西雅特和斯柯达品牌均有一名代表入选大众汽车集团管理董事会。此外，大众汽车品牌在四个区域设立管理架构，每个区域的CEO将直接向当时刚就任大众汽车品牌CEO的迪斯汇报工作。由于各个品牌与区域将承担更大责任，生产部门也被立即解散。
2016年6月，大众汽车集团发布“2025战略”，除了对核心汽车业务进行综合性调整外，还宣布将在权责“去中心化”宗旨下，使旗下各品牌拥有更大的区域与本土化决策权。作为该调整的一部分，2016年8月，大众汽车集团宣布在其全球最大的市场——中国设立大众品牌乘用车中国CEO一职。
2018年4月，大众汽车集团的改革随着迪斯的上任更激烈的展开。迪斯上任同时，大众集团布了公司管理架构的大幅度调整，包括将构建出6个全新的业务领域及中国地区，并将旗下12个品牌划归至量产、豪华和超豪华3个全新的汽车品牌群组。其中，奥迪品牌仍是豪华品牌群组的单一品牌。而“非常大而又非常特别”的中国市场成为单独的业务区，被认为在接下来的电动化、智能化以及出行服务竞争中决定着大众的未来。
鉴于目前全球汽车行业均处于剧烈变革的阶段，确立更加高效的集团管理体系成为各跨国车企集团的共同选择，出了大众，戴姆勒也在过去两年间对集团管理架构进行了大幅调整。
丰厚现金流支撑继续转型
在迪斯全力带动大众转航、应对行业危机和企业内部挑战的同时，大众汽车集团去年在全球的表现也出现逆转，与2018年的失意相比，大众汽车集团2019年表现强劲，各主要指标都优于全球汽车业的总趋势。
大众汽车集团2月29日发布的财报显示，全年销售收入达2526亿欧元，较上年增长168亿欧元；未计入特殊项目支出的营业利润达193亿欧元，高于2018财年的171亿欧元；未计入特殊项目支出的营业销售回报率为7.6%，略高于2019财年设定的目标区间（2018财年为7.3%）。由于柴油发动机排放事件造成的特殊项目支出减至23亿欧元，其营业利润也增至170亿欧元（2018财年为139亿欧元）。
销量攀升、产品组合优化以及金融服务部门的良好表现，拉动税前利润同比增长17.3%，达184亿欧元；税前营业销售回报率增至7.3%（上一财年为6.6%）。同时，汽车业务的净现金流显著增长至108亿欧元，2018财年为-3亿欧元；净流动资产增至213亿欧元，2018财年为194亿欧元。
财报称，营业利润增长的驱动力之一源于客户交付量的小幅增长，达1097万辆（同比增长1.3%）。大众集团在几乎所有地区的市场份额均有所扩大，其中，欧洲和南美市场的客户交付量增长尤为显著，北美和亚太区域市场则因整体市场下行趋势而略有下滑。
值得一提的是，财报特别指出，尽管中国市场面临挑战，但集团从中国两家合资企业——一汽-大众和上汽大众获得的营业利润仍基本达到上一财年水平，为44亿欧元（上一财年为46亿欧元），占大众集团总营业利润170亿欧元的25.88%。受中国国内车市同比大幅下滑影响，这一占比比2018年的33.24%有明显下滑。但仍相当于大众汽车集团有1/4的营业利润来自中国。
汽车业务净现金流的增加将对大众继续展开的转型投资提供关键支持。按照2019年11月大众集团发布的2020年-2024年的未来五年投资计划，大众将投入600亿欧元（约4646亿元人民币）用于混合动力、电气化和数字化等领域。其中，330亿欧元的支出用在纯电动汽车领域，其余270亿欧元用于混合动力和数字化领域。针对中国，大众在2018年发布了将携手合作伙伴至2022年总计投资150亿欧元在电动汽车、自动驾驶、数字化和全新移动出行服务领域布局的战略，其中2019年已投入40亿欧元，2020年也计划再投资40亿欧元。
大众方面预计，2020年，汽车业务的研发及资本支出占销售收入的比率预计将在6.0%至6.5%之间，2018年和2019年的研发支出比率分别为6.8%和6.7%。除了研发支出和柴油发动机排放事件的继续影响，大众集团预计，2020年因并购带来的现金支出也将大幅增加。
因此，集团2020年净现金流预计会继续保持正向增长，但整体水平将低于去年。排除柴油发动机排放事件和并购活动的影响，集团2020财年将继续以实现至少100亿欧元的净现金流为目标。
对于2020年的市场表现，大众汽车集团持谨慎态度，预期2020年汽车交付量将与去年市场表现保持一致，集团预计销售收入将同比增长4%，乘用车业务领域的销售收入将略有增长，并预期2020年营业销售回报率将在6.5%至7.5%之间。大众方面同时提到，持续紧张的地缘政治局势和冲突，包括在多个国家和地区蔓延的新型冠状病毒感染肺炎疫情等在内的诸多不容忽视的因素，都会导致2020财年展望中提出的预期存在不确定性。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
❸ 上海大众，一汽大众哪个好
一汽大众和上海大众虽然都是德国大众在中国的合资厂商，但其实两者之间很大程度上并没有太多的竞争关系，从技术上来讲，两家都是源自德国大众的技术，谈不上孰强孰弱。
从车型上来讲，两者之间的车型并没有重叠，也就是说一汽大众所生产的汽车是上海大众没有的，而上海大众的车型也是一汽大众没有的。
比较具有代表性的主力车型比如一汽大众有奥迪，有速腾，有迈腾，有高尔夫，有捷达，有宝来。
随着两家车企的发展，如今它们都有自己旗下的主打车型，但还是那句话，你卖你的宝来，我卖我的朗逸，你卖你的帕萨特，我卖我的迈腾，大家其实互不干扰。所以你在选择车型的时候根本不用去管它是一汽大众还是上海大众，只管看车的具体型号就行了。
❹ 大众在中国的市场环境（从政治、经济、社会、技术角度）
大众汽车在中国的发展：
上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资的企业,成立于1985年3月, 9月正式投产，是中国改革开放后第一家轿车合资企业,中德双方投资比例各占50%,合同期限为45年。2004年5月2日, 中德合资双方签订了新增15亿人民币注册资本的合同。经过六次增资, 上海大众的注册资本将达到78亿人民币。公司位于上海西北郊安亭国际汽车城,占地面积 321.8万平方米,建筑面积86.8万平方米，现有职工15000多人。目前已形成四大生产区域（汽车一、二、三厂和发动机厂）和一个技术中心的格局。产品已由最初的桑塔纳系列发展到了今天包括桑塔纳、桑塔纳3000、帕萨特、波罗、高尔、途安在内的五大平台六大系列几十个品种,年生产能力超过45万辆,是目前国内生产规模最大的现代化轿车生产基地。
一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、大众汽车（中国）投资有限公司、德国大众汽车股份公司和奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业,是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车生产基地。公司于1991年2月6日正式成立,1996年12月全面建成投产，1997年8月通过国家验收,1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证,并于2002年月12月19日获得ISO14001环境管理体系认证证书。。公司整个项目总投资111.3亿元人民币,注册资本为37.12亿元人民币。其中,一汽占60%的股份,大众占30%的股份,奥迪占10%的股份。一汽-大众公司位于长春市西南部,占地182万平方米。经过不断发展,现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机、18万台传动器的生产能力。一汽-大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科,现有正式员工约7000人,其中管理人员约为1500人。一汽-大众公司的主导产品是捷达系列、奥迪系列、宝来系列及高尔夫系列轿车。
大众汽车曾在中国风靡一时，在98年以前60%-90%的市场份额，曾包揽国产轿车销量冠军近20年，但在2005年以年销量56.7万辆的业绩、19%的市场份额将冠军宝座让出，而且南北大众也是前五大汽车厂商中唯一出现负增长的两家企业——大众汽车从巅峰滑落。从近年的统计数据分析，大众品牌轿车（是上海大众和一汽大众的总称，其数据为上海大众和一汽大众的销售数据和，以下同）在中国轿车市场占有率持续下降，已由98年的59.2％下降为2004年的26.3％（据最新统计数据显示，2005年一季度大众品牌轿车市场占有率仅为11.5％）。从公开披露的财务数据分析，大众的状况亦令人堪忧。2004年底大众资产总计为537.85亿元，同比下降了8.7％；同期应收帐款达到78.7亿元，同比增加了40.9％。
在国内轿车市场高速增长的00-04年期间，除2003年大众品牌销售增长与轿车市场整体保持同步外，其余几年大众品牌轿车市场增长速度均低于市场同期水平。尤其是2004年，大众品牌不仅没有保持增长，而且出现负增长，进一步加剧了市场下滑态势。但与此同时，2005年通用汽车在中国实现连续五年赢利，并首次成为中国汽车销售量与市场占有率双料冠军，共计销售汽车66.5万辆，同比增长35.2%，从而全面超越大众，成为在华第一品牌。可见目前大众品牌在中国市场的失败一方面是竞争对手的压力所致，而更重要的是自身出来状况。问题到底出在了哪里？这个问题有很多方面的解释，下面我们就从上海大众与上海通用在中国的本土化战略的比较这个角度来讨论这个问题：
德国大众是国外汽车品牌进入中国汽车市场的先驱者，与中国最大的轿车生产基地——上汽和中国最大的汽车制造厂——一汽合作。为了规避当时市场的风险和政府壁垒，德方选择了制造和解决生产方面的问题，而把市场和风险丢给了中方。由于当时几乎没有什么竞争可言，大众垄断中国市场十数年。在中国政府放宽对合资企业的外资控股限制后，德方表现出了对话语权的殷切姿态，大力打压中方。这不仅使得中德双方的管理者矛盾不断，而且逼使一汽为了话语权的考虑，在2002年又选择了与丰田的合作，给德方造成的损失和压力是显而易见的。反观上海通用，1997年，美国通用和上海汽车工业集团合资成立上海通用，双方各控股50%；2001年与柳州五菱的合作也没有拉下上汽。通用汽车在进入中国市场以来，从未寻求对其本土合作伙伴的控股或者独资地位，所有合资公司的股权比例都是五五开。可以说若德国大众在中国是名副其实的资本家，那么美国大众则是尽显绅士风度的寻求双赢的朋友。
正是基于上述不同的出发点，造成了大众和通用的同时期的本土化战略的实质的天壤之别。下边我们将从一些具体的方面，如采购、产品布局、对待消费者态度、渠道策略、品牌战略以及观念等发面来论证我们的观点。
1. 零部件采购方式：大众进口——通用本土采购
大众为了利用中国政府的一些进口政策优惠，以及从中国市场获得更多的利润的考虑，对关键零部件一直都采取从德国进口的方式，这一策略给德方带来的利润占德方从中国市场上获得的年利润的30%以上。然而，随着中方合资伙伴的成熟，这一策略埋下了很大的隐患：大众在中国的两个合作伙伴的采购和销售网络各自为政；始终未能在中国建立起零部件配套体系。这一缺乏长远眼光的策略，不仅加大了经营成本，也给德方埋下了隐患：2003年的欧元升值，零部件的进口仅在汇率上就损失数亿欧元。同时，大众对中国汽车市场长达十数年的近乎垄断经营，却没有建立起保护自己、遏制对手的门槛，给了新进入者机会，而自己也没有拿得出手的核心的竞争力。
通用却一心一意与上汽合作，双方的平等互利的基调，使得通用赢得了上汽的信任和大力支持，大大提高了双方在谈判桌上的效率；并且义无反顾地实施本土化采购，大大降低了采购成本。在零部件配套体系方面，上海通用一直坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略，致力于本土化，每个车型都达到了60％以上国产化。对成本的有效控制，使得通用虽然销量不多、利润却高居盈利榜首。
2. 产品布局：大众产品交错——通用差异化
在大众一家独大的时代，大众的两个合资伙伴采用了产品错位布局的战略，为大众赢得了中国汽车市场的垄断地位。由于两个合资伙伴的独立性，以及对利润的渴望，和大众在产品布局上的让步，两家合资公司的产品错位策略走向死亡，例如在车型上，一汽大众的奥迪、宝来、捷达分别与上海大众的PASSAT、POLO和桑塔纳交错，两个有共同血液的企业不得面对市场竞争的尴尬。
上海通用则敏锐的看到了中国汽车市场未来的发展趋势：市场细分化、用户个性化。一开始采用的策略就是做全系列乘用车，在产品布局上采用差异化战略、全面化战略：在高、中、低档产品分别推出一个品牌，每个品牌又有多个系列，每个系列又推出多种车型。经过市场检验的这一产品布局战略，显示出上海通用开拓细分市场的敏锐和能力。
3. 对待消费者：大众脱离市场需求——通用“以顾客为中心”
大众的产品在全世界都面临着市场需求割裂的困扰。一直以来，大众始终认为“中国的消费者不成熟，大众的产品价值高，但是中国消费者不了解”。这句话其实说明大众是了解中国人的消费需求的，但是没有采取积极的措施去适应中国消费者的这种“不成熟”，而是消极的等待中国消费者的成熟，那时也许中国消费者就能懂得大众了。让我们产生这样一个念头：那时大众还在中国存在吗？
上海通用的经营原则则是“以顾客为中心”，“顾客喜欢什么、需求什么，我们就生产什么”，而不是等着顾客适应自己的产品。通用从中国市场的需求出发，在通用全球资源平台上挑选适合中国市场的车型，并针对中国市场的特点，通过参与、主导产品设计以及逆向工程，对每一款车型进行大量本土化设计的改进，使每一款产品从外形到功能都符合中国的用车环境和中国人的审美标准。这一切的出发点都是基于适应中国市场、适应中国消费者。
4. 渠道策略：大众网络互不兼容——通用专营体制
大众是中国第一家销售网点超过1000家的跨国汽车公司，其中一汽大众412家，上海大众546家，奥迪52家，但是大众却未能建立一个全国性的分销网络。上海大众和一汽大众分别建有独立的专卖点和维修点网络，他们的渠道互不兼容，一个品牌拥有两条完全不同的销售渠道，意味着更多成本的付出。
通用汽车采用“上海通用授权销售服务中心”的扁平化品牌专营体制，采用多品牌并销的渠道策略，最大限度的享用合资品牌的渠道。通用公司对上汽恪守着平等的地位以及均衡扩张的发展战略，让合资双方获得双赢。
这种差异其实正如前边所说的，是由两个外资企业的不同定位造成的，“资本家”和“朋友”有着鲜明的对比。与“资本家”合作和与“朋友”合作，孰优孰略不言自明。
5. 品牌战略：大众“一女嫁二夫”——通用“一夫一妻制”
大众“一女嫁二夫”的策略在当时的出发点是为了规避风险、扩大市场份额。从长远来看，却是弊大于利，上海大众和一汽大众都无法单独享受“大众”品牌在华的利益，只能致力于子品牌的开拓，各自为政又带来了“内部竞争”的消耗。这种冲突在其他汽车国际品牌进入中国市场后更加明显的暴露出来。被业内人士称“南北大众割裂问题是大众中国的癌症”。
通用则一心一意的与上汽合作，有效地控制了成本；采用差异化、多品牌的市场战略，使得别克、雪佛兰、凯迪拉克构成一个清晰的品牌结构，覆盖高、中、低档市场。
6. 经营观念：大众“一丝不苟”、效率低下、高昂成本
大众在中国的跨度，经历了从计划经济向市场经济的过渡，依旧保持着一些市场经济的方式，如花费巨额资金对新款车进行认证，又因为在华合资体系的效率低下，形成了巨大的前期成本。
大众在中国形成了一套具有严重中国特色的庞大的包括生产、销售、服务等各个方面的体系：反应迟钝、官僚作风严重、德国总部遥控大众中国的业务。使得日常的运营过程效率低下，据说上海汇众为上海通用和上海大众同时提供底盘组装，前者的供货期是三天，而后者是五至七天。在成本这一块也加了浓浓的一笔。
大众在中国的初期巨大的成功，除了产生巨大利润之外，也给大众留下了错误的市场经营观念：不太重视引进新产品、改善营销策略、分析中国消费者需求、价格政策保守僵硬。这种认识上的失误，低效的反应，缺少应变机制，加上市场竞争的急速激烈化，直接导致了大众在市场上的败退。
7. 内部冲突：一汽与上海大众及德国大众间的矛盾重重
中国和德国两种不同文化的交织，以及中国汽车市场的一些独特性，形成了大众在中国独特的“W”形象。在带给大众成功的同时，也埋下了种种的隐患，这种隐患在日益激烈的市场竞争中暴露无遗，并显现出极大的负面作用。中德双方的冲突首先表现在文化差异的问题。包括思维方式、行为方式等的不同。德国人往往有更强烈的合同意识和更强烈的时间观念，他们不仅有更规范的工作流程，也更崇尚市场经济的作用；而中方的思维方式更偏向感性，强调随机应变而非严格的执行计划，家族意识较强，同时也更看重个人的利益，在经济自由度上政府干预较德国也明显增强。基于以上不同的文化认识和习惯，中德双方往往在工作中发生不同程度的摩擦。虽然有包括恩波跨文化培训及相互间的参观交流平台等，在一定程度上缓和了相互间的文化冲突，但仍然可以看出德国大众与中国企业间的沟通有明显的障碍：德国大众始终想以自己的企业理念来指导中国市场，而中方则想保持相对独立的经营脉络，包括发展其他品牌车系的合作，从某种意义上来说，也是为了维持与德国大众的对话权，但也因此而削弱了中方对大众的资金、技术和人力投入。由于这种种难以调和的矛盾，中德双方的合作不尽顺利，给大众在中国的本土化发展造成了一定的困扰。
一汽与上海大众间的冲突表现在相互独立的组织设计和价值链网络，以及为了抢占市场相互的激烈竞争。由于都采用的事业部制，上海大众通过运用IAT模式重组和上汽组织重组后的组织结构结果几乎重合，如下图。同时，由于两者保持相互独立，不论从供应链或者销售链或者组织费用来说，一定程度上增加了物流成本、销售管理成本等运营成本，相对于其他经过整合的品牌，明显降低了成本优势。再者由于是各自为政，相互间为了争夺市场份额和产品利润的差异化竞争，往往因为过于强调各自的大众子品牌而打压对方，大众作为一个整体的产品形象在这样的一个氛围下则被淡化，无形中则削弱了大众的品牌价值和竞争力。这也成为大众在中国发展的另一个障碍。
从以上的分析中，不难看出，本土化战略是大众在中国打的一张“亲民牌”，却也暴露出了各个方面的问题，窥一斑而见全貌，大众的问题已经不单单是简单的变化就能改善的，必须直接从其组织、战略上进行改革或者整合。对此问题，我们小组提出以下几点看法：
1. 强力整合南北大众，实现资源优势互补
对于南北大众的整合，大众公司早有打算，但迟迟不能彻底解决。这既有大众公司本身因素，又有客观环境影响。暂不论一汽和上汽作为竞争对手能否联姻，就是地方政府亦不愿自己的企业被别人重组，这涉及到太多集团的利益。整合，对于大众、大众中国、上海大众和一汽大众来说不仅困难重重，而且搞不好还会造成伤害。因此，在南北大众整合的问题上，我们建议大众公司先从配套体系开始着手。例如，先参考或逐渐控股一汽大众和上海大众的上游配套供应商，然后再设法联合一汽大众和上海大众就关键零部件总成进行联合开发。这样一路走来，南北大众将逐渐从对手演绎成合作伙伴，最终实现南北大众的彻底联合。
2. 理清品牌定位，重祭“大众”宝典
对比日韩系产品，大众产品毫不逊色，但为何仍面对新产品上市的“一次又一次失败”？大众是否该重新审视一下问题的根源？
由于上海大众和一汽间的竞争，为了树立各自的企业形象，强化各自的品牌，相继不断地推出自己的子品牌，从上海大众的包括桑塔纳、桑塔纳3000、帕萨特、波罗、高尔、途安在内的五大平台六大系列几十个品种，到一汽大众的捷达系列、奥迪系列、宝来系列及高尔夫系列轿车等等，由于在中国有过多的大众发展的子品牌，在宣传等过程中，因为强调这些子品牌反而淡化了大众这个大的企业产品形象本身，也给消费者对大众的认识造成了一定的误导。从这方面来讲，品牌的整合是重树大众的“大众”品牌形象、提升品牌价值的一个必然要求。
再者，回顾大众产品在欧洲和南美洲的成功，我们看到大众真正做到了为“大众生产好车”的责任，因此成功是历史的必然。反观大众在国内新品的定价，就显得“曲高和寡”了。关于大众产品定价过高一事，已遭到社会各界人士广泛置疑，我们就不再赘述。我们只想援引大众成功的一个案例来说明价格对于中国市场意味着什么。2004年5月，在市场仍高歌猛进的时候，上海通用率先实施“突破2005”行动，紧接着上海大众、一汽大众首次联合行动，对旗下所有产品实施大幅降价，此举不仅在国内引起巨大反响，而且为南北大众迎来了销售高峰。我们想证明的是，只要企业认真对待市场，确定合理的价位，必然可以得到消费者的青睐。
另外，大众集团还有奥迪、斯科达、宾利等众多品牌，只要大众理清品牌定位，在市场广阔的家庭用车市场推出真正适合大众消费的产品，一定可以重现昔日辉煌。
3. 提高本土化进程，设立高级别研发中心，变中国为大众全球生产基地
在这个方面，我们呼吁德国大众在对南北大众的整合基础上，可以给中国大众以更多的自由。毕竟，两国的竞争环境和市场环境是不完全一样的，而中国大众是直接面向中国市场的，对市场和环境有更深入、更真实的了解，过于集中的控制，不完全适宜的经营理念，往往使中国大众失去了在中国市场的活力，降低了企业对市场和环境变化的应变能力，成为本土化进程中的绊脚石。
对于大众中国市场策略失误，我们还有一处不能不提。作为国内最早的轿车生产企业，也是最成功的轿车企业，上海大众，亦包括一汽大众，不仅是大众在华的汽车合资企业。他们同时还肩负着振兴中国轿车工业，开发自主知识产权汽车的重任。可是20年过去了最有能力实现自主知识产权开发的上海大众，至今没有推出一款令国人满意的产品。这不仅令普通百姓不满，亦引起高层的震怒和怨言。大众应该清楚的意识到这种潜在的危害。
同时，对于大众而言若不尽早实现关键零部件的国产化，首先不利于成本降低。一旦遇到国际汇率波动，国内合资企业必然大受影响。其次中国市场广阔，对于国际汽车市场有蓄水池作用。若大众将中国变为其全球生产基地，一方面可以利用中国低廉劳动力成本提高全球产品竞争力，而且当国际市场需求不旺时，可加大中国市场销售量，消化多余产能，反之亦然。
结语：
中国汽车是一块大蛋糕，特别是正处于汽车行业井喷的阶段，可谓是兵家必争之地，大众尽管面临着种种问题，但决不会束手就擒，将自己辛辛苦苦做大的蛋糕往别人嘴里送。随着越来越残酷的市场竞争，大众在中国是应该调整一下自己的战略，以更本土，更符合中国特色的崭新面貌出现在中国，在未来的市场中占据一席之地。
本文来自中华英才网
❺ 科创板的概念股票
科创板是在上海交易所设立的，按照命名习惯，上海交易所的上市股票都是以6开头的。那么估计科创板的股票也是以6开头的。
❻ 奥迪入股真的上汽大众了吗
6月27日报道，日前，国家企业信用信息公示系统公布了，奥迪股份有限公司斥资1.15亿元认购上汽大众1%的股份，其中股权信息已于6月14日完成变更，股东组成部分由此前的4家公司增至5家。
上汽集团董事长陈虹在6月26日的上汽集团2017年度股东大会上，回答投资人提问时透露：“奥迪已经在上汽大众持股1%。”这意味着，上汽大众已经可以生产挂有上汽奥迪商标的汽车产品。
其实，上汽大众的股权已于6月14日发生变更，投资人变更一栏显示，新增奥迪股份有限公司。此外，上汽大众股东信息中也有了相应更新，奥迪正式持有上汽大众1%股权。事实上，奥迪持有的1%股份来自于德国大众汽车公司的转股，这将代表着上汽大众已具有生产和销售奥迪品牌产品的资质。
由此，上汽大众的股份变更为上汽集团持有50%，德国大众汽车公司持有38%，大众汽车(中国)投资有限公司持10%，斯柯达汽车公司和奥迪股份有限公司各持有1%。
2，新兴际华董事长奚国华将任一汽集团总经理
日前，据帮宁工作室报道，现任新兴际华集团有限公司董事长、党委书记的奚国华将远赴长春，担任一汽集团总经理，驰援改革中的一汽集团。新浪汽车第一时间致电一汽集团，但截至发稿尚未回复。
分析人士认为，随着奚国华的到任，改革中的一汽集团将有所受益。
去年8月，徐留平北上，一汽集团从人事变化、机构调整等方面进行了全面改革，向混合所有制企业和完全市场化公司治理方向迈进。
现如今，伴随着改革中多位技术人才的流失、内部机构的不断调整、领导团队的密集调整以及处于舆论风口上的红旗品牌，给一汽集团混改提出了新挑战。
奚国华在关键节点加盟，势必对一汽改革有所推动。但如何配合徐留平推进一汽混改，是他上任后要面对的全新挑战。
❼ 上海汽车,这股票怎么样,适合长期投资吗
长线投资目前价位不适合，而且未来国内油价只会越来越高，行业前景暗淡.建议考虑其他行业.
❽ 一汽大众和上汽大众到底有什么区别
大众可以说是中国车坛里的王者了，长期占据中国车市销量榜首。大众进入中国市场后，形成了南北两派的局势，即南有上汽，北有一汽。虽然同样顶着大众的标志，但却又大不相同，你能分的清楚吗？上海大众汽车有限公司（Shanghai Volkswagen Co.Ltd，以下简称上汽大众），是一家中德合资企业，中德双方投资比例为：上海汽车集团股份有限公司50%，德国大众汽车集团40%、大众汽车（中国）投资有限公司10%。
一汽大众呢，虽然把迈腾那么先进的平台抢去了，手上那么多明星车型（比如速腾、迈腾、奥迪），却卖不过上海大众，而且在发动机上，虽然都还没有像吉利比亚迪那样搞自主研发，但上海大众有工厂自己生产EA111（16气门）。1.4TSI这样的先进发动机，一汽呢，发现自己除了拿大众的产线来一成不变地造大众的车型外，居然只能给速腾这样的好车装上二气门的爷爷级发动机。现在哭爹爹告奶奶地终于说动上海大众拿出1.4TSI发动机来供应他的速腾了，真是可怜。上汽大众在早期的代表作是桑塔纳，在那个时候的桑塔纳堪称国内轿车第一大品牌，如果有人说他开的是辆桑塔纳，那这个人就牛逼的不行了。而一汽大众的代表作是捷达，虽然捷达生产要比桑塔纳晚一些但还是很受欢迎，毕竟当时的情况也就这么几款轿车了。这两款车也都没有让人失望，质量过硬，正是这两款车为大众叩开中国车市的大门，同时也建立了大众良好的口碑，这也是大众今天在中国车坛这么辉煌的原因之一吧。
北有一汽，在南方上汽大众服务点更密集一点而在北方一汽大众更胜一筹，这也就间接导致北方买一汽的多一点，南方买上汽的多一点，当然这些都是相对而言。这俩家车企造就了大众在中国的成功，大众至今仍然稳坐中国汽车销量榜首。