『壹』 麦当劳和肯德基哪个股份多股票多
两者都是在美国纽交所上市的企业。
麦当劳(MCD)今日股价为93.21美元,市值907.12亿美元。
肯德基为百胜餐饮(YUM)旗下的品牌。百胜餐饮(YUM)今日股价为73.46美元,市值321.38亿美元。
『贰』 怎么看麦当劳股票怎么购买
在新浪财经就可以看到美股的实时行情,如果要买卖它的股票,你只能到美国或者国外开通了买卖美股的券商处开户,才能购买。国内目前还不行。
『叁』 麦当劳只在证照层面改名金拱门,为什么能被炒得沸沸扬扬
虽然只是在证照层面改名,但是充分具备着搅动大众情绪的传播燃点。
为什么被炒的沸沸扬扬,主要有以下几个方面的点:
4、不同阶层的认知交叉,错落有致,形成立体化传播,让整个事情持续发酵喧闹。有的人看到的是一个高层次品牌的陨落,有的人看到的是背后的故事,有的人看到的是市场运维,有的人则看到经济形态的迁跃。
不同层面不同角度的思想认知,一起在互联网这个大舞台肆意碰撞,产生无数火花,让事件变的绚烂喧闹,沸沸扬扬。
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『肆』 麦当劳的股票在最初美国刚上市的时候的股价是多少美元啊
1965年4月15日,麦当劳公司股票上市时,每股为22.5元,不到一个月就涨了一倍。20年后,股价约为原来的175倍。
『伍』 是什么原因,前些年巴菲特抛售麦当劳(mcdonads)及迪士尼(disney)
巴菲特2002年9月25日在伦敦接受CNN访问时所说的话
其中一段:
决定卖掉公司所持有的麦当劳股票是一项严重的错误,总而言之,假如我在股市开盘期间常常溜去看电影的话,你们去年应该赚得更多。
背景:
华伦.巴菲特在1999年股东大会承认没有更广泛的投资股市来获利时所说的话。
至于他为什么卖掉麦当劳,下面是他以前的一段话:
巴菲特:
麦当劳的情况里,许多因素都起作用,特别是海外的因素。麦当劳在海外的处境比在美国国内要强势一些。这个生意随着时间的推移,会越来越难。人们,那些等着派发礼物的孩子除外,不愿每天都吃麦当劳。
喝可乐的人,今天喝五罐,明天可能还会喝五罐。快餐业比这要艰难得多。但是,如果你一定要在快餐业里,世界范围里这个行业规模是巨大的,选择一家的话,你会选麦当劳。它有着最好的定位。虽然对小孩子虽是美味,对成人而言它却不是最好吃的。近来,它进入了用降价来促销的领域,而不是靠产品本身来销售。
我个人更中意那些靠产品本身就卖钱的公司。在这一点上,我更喜欢吉列。人们不是因为还有一些附送的小礼品而买Mark
3。在本质上,吉列的产品更强势些。Berkshire拥有很多吉列的股票。当你想到几十亿的男人脸上每天每夜长出的胡子,更好的是,还有女人的两条腿,你晚上的睡眠一定会很香甜。那才是你要的生意。
如果你想的是下个月我要用什么降价策略来压制汉堡王(译者注:Berger
King),如果它们和迪斯尼签了协议,而我却没有。。。等等。我偏爱那些独立的产品,不需要做降价促销这些噱头来让它更有吸引力。虽然你可以用那些伎俩来做好生意,比如,麦当劳就是一个非常优秀的企业,但它终究不像可乐那样,像可乐那样的几乎也没有。
如果你一定要在那个领域买一家企业,就买奶酪皇后吧!我是开玩笑的,还是买麦当劳吧。一段时间以前,Berkshire买了奶酪皇后,所以我在这儿给奶酪皇后不知羞耻地做广告(笑)。
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2002年,迪斯尼的有线网将亏损4亿美元。面对如此恶劣的经济形势,艾斯纳仍然抱着只有疲软的产品,没有疲软的市场的观点,他认定“公司盈亏完全在质量。”在这一指导思想下,艾斯纳不顾一切继续推出新作,但这些影作都因平淡无奇而纷纷加入亏损行列。
有人指出,艾斯纳起死回生的能力已经很有限。他最多也只能保住自己的75万年薪。早在1996年,艾斯纳曾要求,迪斯尼公司的股价每提高1美元,他就获得1.05亿美元的收入;但今天,迪斯尼股价如自由落体一般跳水,而且,由于欧洲和美国经济陷入困境,大股东也纷纷抛售迪斯尼。华伦·巴菲特原是艾斯纳的金融顾问,但今天他也乘势抛空迪斯尼的股票。9.11前,公司对付危机的惟一决策是将雇员减至4000人,不久又再次裁员,但这一切并未减缓危机。
也许巴菲特抛售迪斯尼是因为9.11事件,不看好旅游业。
『陆』 麦当劳和肯德基同为快餐行业的佼佼者,为什么两者的市值却天差地远
麦当劳(股票代码MCD),周五的收盘价为204.26美元,公司总股本7.64亿股,总市值1559.64亿。麦当劳在2018年全球收入210.25亿元,净利润59.24亿美元。
肯德基母公司百胜餐饮集团(股票代码YUM),周五收盘110.27美元,总股本3.06亿,总市值337.40亿元。2018年总收入56.88亿元,净利润15.42亿元。
所以,数据能说明一切,无论是在开店数量,全球覆盖区域,营业总收入,经营净利润,麦当劳都大幅度领先肯德基的母公司百胜餐饮集团,何况百胜餐饮还有必胜客、塔可钟等其他品牌。所以,麦当劳市值是肯德基的几倍,也不足为奇了。
麦当劳真正做到了给消费者实惠便捷的同时,培养了消费者美式生活饮食习惯,让消费者爱上美美式生活方式,更让消费者通过口碑带动了更多的客流,带动了客单价和营业额。
相比之下,肯德基针对爆款的营销活动则相对较少,推出了29元包含薯条,鸡块,麦辣鸡翅,鱿鱼等缤纷小食套餐,营销活动更多针对全家桶,缺少单品的营销活动。套餐也只有全家桶套餐可供选择。
肯德基针对目标消费群体,选择了年轻人喜爱的明星鹿晗作为代言人,在电视上投放了许多广告,但在消费者真正的福利上,却没麦当劳做的到位。
『柒』 麦当劳公司是全球最大的食品零售商,在全球100多个国家开设有超过21000家餐馆。麦当劳公司每年的
考试答案如下:
1、 假定在授予期权时,麦当劳公司股票的市场价格为每股30美元,再假定其股票价格的年增长率为(1)5%,和(2)10%,计算在上述两种情况每位高级管理人员所拥有的期权在10年以后的价值。 (15分)
解答:在年增长率为5%的情况下,期权的价值为18.9美元;在年增长率为10%的情况下,期权的价值为47.7美元。计算公式为30×[(1+X)^10-1],X代表增长率。
2、假设期望报酬率为每年7.35%,再假定麦当劳公司股票价格的年增长率为(1)5%,和(2)10%时,计算每位管理人员所拥有期权价值的现值是多少?每位管理人员所得到的期权现值与他们在得到期权当年的现金报酬相比的比例如何? (15分)
这个题目的意思,我不是很明白。
3、 为什么说麦当劳公司的股票期权计划能将管理人员的财务利益与公司股东的利益协调一致?(10分)
解答:股票期权实质上是一种选择权,即被授予者享有的在未来规定的若干年内(行权期)按授予时(授予期)规定的价格(行权价)和数量(额度)自由购买公司股票(行权)的权利,这个权利被授予者可以使用,也可以放弃。期权收入是一种风险收入,股票期权以未来二级市场上的股价为激励点,充分的利用二级市场的有效性和放大作用,能够起到很好的激励效果。经理股票期权本质上就是让经理人员拥有一定的剩余索取权并相应承担风险,员工和企业形成了紧密的利益共同体,经理人个人收益成为公司长期利润的增函数。在这种背景下,经理人不但要关心公司的现在,更要关心公司的未来。其中的理论逻辑是:ESO提供期权激励----经理人员努力工作,实现企业价值最大化-----企业股价上升----经理人员行使期权获得收益。由此企业价值最大化成为股东和经理人员的共同目标,因此股票期权计划能将管理人员的财务利益与公司股东的利益协调一致。
4、 如果在这些期权被执行时,麦当劳公司的股票价格低于每股30美元,则这些期权的价值为多少?(10分)
解答:价值为0
5、评论:本案例中的麦当劳公司为协调公司管理人员的利益与股东财富最大化这一财务管理目标相一致,在实务中将公司管理人员所获得的报酬多少与公司的股票价格高低联系起来,以此作为对公司管理人员的激励措施。在您所知道的中国公司中,有哪些曾经尝试过要协调股东与公司高级管理人员的利益一致的?举例说明任何一家中国公司所采取过的具体方案,并对他们的方案进行评论?
解答:与传统的以现金为主的激励方式相比,股权激励使得被激励员工能够稳定的、长期的从企业的增长中获利,无疑是最具有激励性的。为了高效的激励员工,并有效的防范企业高管的道德危机和短视行为,国内多家公司开展了旨在进行长期激励的股权激励计划。据统计,当前1400多家上市公司中,实行股权激励的公司大约占全部上市公司的10%左右。仅2008年3月17日至5月7日,就共有27家上市公司公布了股权激励方案。
作为国内有影响力的上市公司和房地产行业的龙头企业,万科集团于2006年初公布了《首期限制性股票奖励计划》,其主要内容是:在ROE达到12%,净利润增长15%的基础上,按照净利润增长额对增加利润提取奖励金,增长率在30%以上按照30%进行提取,在税后通过二级市场购买万科股票,用于奖励高层管理人员,分配三年后股票可以进行上市交易,首轮计划为2006年~2008年。这是国内上市公司在实施股权分置后,首家正式出台对管理层奖励具体方案的企业。
评论:万科一直以拥有优秀的职业经理人队伍而自豪,这也是其至今成功的核心竞争力之一,在进入一个新的资本市场环境和企业发展阶段的过程中,继续拥有稳定的管理层和优秀的业务骨干就需要在制度上予以保证,建立起股东与职业经理人团队之间的利益共享与约束机制就更为重要。
只有通过制度保障管理层能从高速增长中有所分享才能鼓励其以超常规的速度为股东创造财富,我们看到奖励的对象是公司的高中层管理人员及业务骨干和卓越贡献人员,总数不超过总员工数的8%。
在ROE达到12%,公司净利润增长15%的业绩基础目标上,按照净利润增长额对增加利润提取奖励金,通过信托管理的方式,委托信托公司在特定期买入A股股票,经过储备期和等待期,在一定条件下将奖励股票奖励给激励对象,首期计划为2006年——2008年。我们认为这个数量对股东而言是较为合适的、对万科管理层而言是具有一定奖励冲击力的。
『捌』 麦当劳的秘诀
换位思考。一个成功的商人。必须要知道自己到底是为了营销什么。知道自己营销商品的竞争力是什么。要读懂顾客的心理和需求。
『玖』 各位大哥大姐请问下:肯德基,麦当劳,必胜客,的股票
肯德基、必胜客还有taco bell(目前中国好像还没有此店,Taco是墨西哥食物)同隶属于Yum公司,Yum公司在纽约证交所上市,其股票代码为“YUM”,目前价格在$69左右
麦当劳也是在纽约证交所上市,其股票代码为“MCD”,目前价格在$98左右
『拾』 麦当劳为什么推出特许经营特许经营怎么盈利
麦当劳2012年在全球有41078家连锁店,直营店6598家,加盟店34480家,加盟店占比84%,可以说特许经营业务是麦当劳取得成功的关键因素。截止2013年底,麦当劳在中国大陆开店总数超过1900家,中国成为麦当劳在全球首个拥有直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营3种业务模式的市场。关于麦当劳的特许加盟模式我们在下文也会进行更深入的剖析。【麦当劳加盟申请表】
1955年,雷·克洛克(Ray Kroc)用从麦当劳兄弟手中买下的特许经营权,在美国开设了第一家麦当劳餐厅,并将麦当劳变成了世界最大的餐饮企业。麦当劳是特许经营模式运用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以说,麦当劳的成功就是特许经营的成功。麦当劳制定了一系列制度来保证其特许经营的成功。如为了保证各分店就餐质量,把操作变为标准化和容易复制的程序;送新加盟者到“汉堡大学”进行严格的培训;视加盟者为事业伙伴,加盟者的成功将保障麦当劳也成功等等。
1. 麦当劳的特许经营商业模式拆解
任何从前人经验中学来的东西,经济学都可以教得更好。因此,如果说,奠定了麦当劳如今的世界餐饮版图的人不是当初一心想做汉堡工匠的麦当劳兄弟,也不是传奇的雷·克洛克(Ray Kroc),而是一位经济学家,也没什么不合理的。特许经营(或者加盟)分明是一种成熟的商业模式,而国内某些行业加盟却更像是一场骗局,我们不妨看看麦当劳是怎么做的,毕竟从某种程度上可以说,是特许经营成就了如今的麦当劳。
克洛克最初的加盟方式根本无法支撑他的扩张战略,店面越多,公司反而负债累累,一位经济学家分析了麦当劳的报表后,给出一个大胆的建议,正是这个建议,成就了今天的麦当劳。他认为,单纯只靠加盟店的分红,无法赚钱,麦当劳应该买下商业区的土地开店,然后把店铺“卖”给加盟者,麦当劳从中收取特许经营费和租金,这样既能达到扩张的目的,又能保障收益。事情就是从那一刻开始转变的。
不是所有麦当劳餐厅,都归麦当劳所有的。欧美市场的麦当劳餐厅分两类:一类是直营店,麦当劳拥有这些店的所有权,负责经营管理,全部收入归麦当劳所有;另一类是特许经营店,也就是加盟店。在雷•克罗克的领导下,麦当劳的特许加盟和连锁经营制度具有以下特点:
(1)严格挑选加盟商
一个商家要加盟麦当劳,首先必须向麦当劳总部提出申请,总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后,双方协商一致,才能签订加盟合同。由于麦当劳这一国际名牌意味着不尽的财源,很多商家提出加盟申请,但实际上总是失望者众,麦当劳苛刻的加盟条件使许多人难以望其项背。在部分国家,申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历,才有资格申请加盟。1999年,麦当劳在台湾上万个申请人中,只选择了3人加盟。麦当劳之所以如此严格的挑选加盟商,主要是因为任何一家加盟商的经营失败,都会影响到麦当劳整个的企业形象。
(2)统一加盟条件
麦当劳规定,加盟商至少要拥有自有资金10万美元~17.5万美元,一旦与公司签订合同,必须先付首期特许费4.5万美元,此后每月交一笔特许权使用费和房产租金,前者约为月销售额的4%,后者约为8.5%。
麦当劳每开一家分店,总部都要派员选择地址,组织建筑和内外装璜。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权,然后转租给加盟商,收取房产租金,房租在麦当劳的收入中占有很大比例。
麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年,公司对加盟商负有以下责任:将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等,授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用;在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工;提供管理咨询,负责广告宣传,向加盟店供货时提供优惠。但是,麦当劳公司不是直接向特许加盟店提供餐具、食品和原料,而是与专业供应商签订合同,再由专业供应商向各个加盟店供货。
麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度,接受公司的指导和监督。总部每月都要派督察团到各地加盟店巡视,并把督察结果向总部汇报,对不合标准的加盟店,强制其改变经营面貌。
(3)统一企业名称、标识
所有的加盟店都以“麦当劳”命名,企业的标志是“金色拱门”,它是一个弧形的“M”字母,以黄色为标准色。这种特有的金黄色双拱门商标在大街上非常引人注目,使人产生走进店内看一看的渴望。
每一家快餐店的门口都有一个象征性的人物偶像--“麦当劳叔叔”,它是传统马戏小丑的打扮,是风趣、友谊、祥和的象征。在美国,“麦当劳叔叔”在儿童中的认知度达到了96%,仅次于圣诞老人。麦当劳统一、独特的企业标志,不但增强了产品的吸引力,而且节省了促销费用,提升了企业形象。
(4)统一的广告宣传
在麦当劳创立初期,广告宣传是由各加盟店自己进行的。随着企业的成长,有必要进行统一的广告宣传,才能把巨额的广告成本分摊到众多的商店和巨大的销售量上。1967年,麦当劳的加盟商设立了全国广告基金,作为全国性广告宣传费用。1968年,这个基金收到了300万美元并用于电视广告,1985年则收到了1.8亿美元。现在麦当劳的年度广告支出达到10亿美元,但分摊到28000多家分店和400多亿美元的销售额上,广告费用的负担并不重。
(5)统一产品质量
麦当劳对食品质量要求极高,并且要求做到标准化。面包不圆或切口不平都不能销售;奶浆接货温度要在4℃以下,高一度就退货;用机器切的牛肉饼每个重47.32克,直径98.5毫米,厚度为5.65毫米,肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料,脂肪不能超过11%,并要经过40多项质量控制检查;任何原料都有保存期,生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期,过时就报废。生产过程采用电脑控制和标准操作,制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中;炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟就扔掉,用这些硬性的操作规范来保证产品的质量,正因为如此,麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。
(6)统一服务规范
麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感,营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。
顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅,都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似,都能给顾客以同样标准的享受。
微笑是麦当劳的特色,所有的店员都面露微笑,活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员工实行快捷、准确、友善的服务,排队不超过2分钟,顾客点完所要食品后,服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。
麦当劳的员工不允许与顾客发生口角,否则不论情节轻重和是非曲直,一律辞退。后堂和前店的职工在穿着打扮上有严格要求,男的不允许留长发,女的要戴发网,不准浓妆艳抹。为了保证店堂清洁,公司总裁甚至身体力行,亲自去餐厅做清洁。在麦当劳的员工规范中,有一项条文是“与其靠墙休息,不如起身打扫”。所有的餐盘、机器在打烊后必须彻底清洗、消毒,地板要刷洗干净,餐厅门前也要保持清洁。在这样的餐厅进餐,客人享受到的不仅仅是高质量的食品和 服务,还有干净清新的环境,心情自然愉快。留下好印象后,不但自己会常去,还会介绍亲朋好友、熟人同事前往,促进了销售额的不断增长。
(7)统一作业程序
麦当劳的员工“小到洗手有程序,大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒,规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗,然后用烘干机将手烘干;如果接触了头发、衣服等东西,就要重新洗手消毒。
麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法,并且在实践中不断丰富和完善。营运手册把餐厅工作分为20多个段,详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段,表现突出的员工会晋升为训练员,训练员表现好可以进入管理组。所有的经理都是从员工做起,必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查。
(8)统一员工培训
麦当劳总部开办了“汉堡包大学”,专门培训各分店经理和专业技术人员。学习内容包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、存货控制、会计、广告、公共关系、人事管理等各个方面。汉堡包大学目前已培养出几万名毕业生,他们已成为麦当劳各加盟店的管理人员或业务骨干。
另外在实际工作中,高一级的经理还要对下一级的经理或员工实行一对一的训练,训练合格后,才有可能获得晋升。
麦当劳对加盟者的资金来源也有非常严格的要求,考虑到销售额、盈利能力、占用成本等因素,一个餐厅需要花费40万到80万美元不等,特许权使用费在10万-32万的区间内浮动,加盟者遵守合约,一次性支付这笔费用,使用费的来源不可以是银行贷款和个人借款,而剩余资金可以从传统的融资渠道获得,虽然麦当劳不提供融资,麦当劳的加盟者却能享受到来自各个贷款机构的贷款,甚至享受得到最低贷款利率的优惠。
很多企业喜欢研究麦当劳的商业模式,众说纷纭,有人觉得麦当劳卖的当然是汉堡,有人在分析了麦当劳的财报之后得出,麦当劳其实是一家房地产公司。 没错,在全球37000多家麦当劳门店中,加盟店的比例占到了90%,根据麦当劳2017年的年报,直营店全年收入127.19亿美元,加盟店为101.01亿美元,虽然直营店收入高于加盟店,但直营店的成本高达104.09亿美元,加盟店的成本只有17.90亿美元。不考虑销售、财务、广告等费用,我们粗略的计算一下麦当劳的利润构成,来自直营店的22.01亿美元,来自加盟店的73.34亿美元,加盟店带来的利润远高于直营店。根据财报分析,麦当劳 50%的运营利润来自地产出租,这笔帐算下来,麦当劳自己都无法反驳它其实是一家房地产公司了。
然而这种情况不是今天才发生的,早在 1965 年麦当劳上市时,通过特许经营快速扩张的情况就已经发生了,为什么这么多年过去了,麦当劳没有明确地给其在 100 多个国家拥有的地产估值?因为麦当劳的房租收益是建立在特许经营权的基础上的,而它之所以能够通过特许经营权拥有八成以上的餐厅门店,是因为麦当劳这个品牌,这个金色大M的品牌标志已经与汉堡薯条紧紧联系在一起,如果将来某一天麦当劳把主营业务更改为地产或者服装,消费者不一定会买账,因此它不得不维持着汉堡薯条的品牌形象,好支撑其半个世纪的商业模式。
汉堡也好,房地产也罢,麦当劳真正的“产品”,是其独特的特许经营权。这个由经济学家提出来的特许经营权,大概是借鉴了私募基金的组织形式,合伙式基金包括有限合伙人(Limited Partner)和一般合伙人(General Partner)。有限合伙人类似于公司股东,以其所投资的金额为限承担有限责任,但不参与基金的日常经营管理,麦当劳公司之于加盟者就扮演了这类角色;一般合伙人是专业的基金管理人,可以与麦当劳加盟餐厅的所有者对应,只不过他们负责基金的日常管理,而餐厅所有者负责餐厅的经营,如果经营不善,麦当劳有权收回餐厅。
如此一来,麦当劳既保证了企业对品牌的把控,又最大化的整合了资源。麦当劳验证了特许经营权的成功,某种程度上特许经营权也成就了麦当劳。
2. 麦当劳进入中国大陆,试水特许经营
早在1975年,麦当劳就在香港开设了餐厅。不过,直到1990年10月8日,麦当劳中国大陆的首家餐厅才在中国深圳开张,中文名也随香港叫了“麦当劳”而不是“麦克唐纳”。这家餐厅位于深圳解放路光华楼,有500多个座位,可以同时 用港币和人民币结账。餐厅开业时人山人海,麦当劳深圳400名员工忙不过来,从香港又临时调来500名员工帮忙。麦当劳的中国热潮从深圳开始掀起。
1992年,麦当劳在王府井开设了北京第一家餐厅,也是当时全世界最大的麦当劳餐厅,座位超过700个。当年,吃麦当劳基本属于高消费,和吃西餐是一个概念。麦当劳也因此成为一种时尚符号,并迅速在中国发展起来。当然,另一家同样来自于美国的快餐厅肯德基发展得更快。
麦当劳在中国大陆市场一直采用直营的方式。直到2003年,麦当劳开始在中国进行特许经营的试点工作,从主动应征的1000多名加盟者中选择了第一个特许经营持牌人。2003年8月,麦当劳把经营情况非常好的天津一家餐厅以特许经营的方式转让给这位应征者,成为麦当劳在中国内地的第一家特许经营形式的餐厅。而选择天津作为第一家试点,主要因为麦当劳天津公司是独资,而北京、上海等地为合资,独资公司比较方便转让。
在天津店成功的基础上,麦当劳从2004年开始,向全中国推广特许经营业务。麦当劳当时计划到2006年中,在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。特许经营者被限定为个人,申请加盟者须具备250万元至320万元人民币的资金实力,必须居住在所开设餐厅的社区中,而且还要接受大约1年的专门培训。
麦当劳当时很乐观的预期到2008年,1000家店中会有10%的特许加盟店。不过,此后的进展并不顺利。麦当劳中国内地的特许经营业务并没有达到预期,而第一个特许经营持牌人也离开了麦当劳。麦当劳中国大陆业务此前一直由港台人士管理,随着后来美国本土人员开始介入,原来的高层管理班子也大多离开。
麦当劳在中国大陆推动的传统特许经营方式似乎有些“水土不服”。于是,经过一段长时间的考察和筹备,麦当劳又决定在中国启动发展式特许经营模式(Developmental Licensee)。所谓“发展式特许经营”,就是在一个特定的地理范围内,授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利,而麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。
2011年,云南家族企业诺仕达集团旗下的昆明美乐餐饮管理有限公司成为麦当劳首家来自中国大陆的被特许发展商,将负责云南全省麦当劳餐厅的经营和云南市场新餐厅的拓展。此后,麦当劳在珠海市场也实施了发展式特许经营。截至2015年底,麦当劳中国超过30%的餐厅由被特许人持有及管理,发展式特许经营市场也达到了16个。
3. 变化的外部环境,创新的主特许经营权模式
在麦当劳、肯德基这样的洋快餐持续推进中国业务的同时,市场环境已经在发生着变化。从1990年第一家麦当劳餐厅登陆中国大陆市场到2015年,25年间的中国经济和百姓生活已经发生了翻天覆地的变化。当年被视为高消费和都市年轻人首选社交场所的洋快餐,已经成为真正的快餐厅。随着各种以餐饮娱乐为主打的购物中心的崛起,洋快餐忽然变成了其他餐饮方式的补充,以至于在很多购物中心里甚至已经找不到麦当劳的身影。而经济发展带来的房价、员工薪酬、原材物料价格的上涨,也导致了洋快餐利润率的急剧下降。上海福喜公司等事件也给麦当劳带来了负面影响。
而此时,肯德基中国也面临了同样的困境,以往每年增长的营收开始止步不前了。于是,肯德基的母公司美国百胜餐饮集团的股东们也坐不住了,开始提出分拆百胜中国业务。股东的诉求永远是盈利要涨,股价才会涨。麦当劳的董事会也要面对这些问题。同时,以星巴克为代表的咖啡文化开始在全球和中国流行起来,股票市值已经直逼麦当劳。
当然,这里还有个大的背景就是,汉堡王等众多连锁餐饮品牌正在努力朝着所谓的“轻资产”结构过渡,拥有品牌但不拥有实际经营的餐馆,可以从授权经营的加盟店销售额中抽走一定比例,以此获得稳定的收入。这也成为麦当劳和百胜餐饮集团的努力方向。
2016年3月,麦当劳中国宣布“计划引进战略投资者,以加大对未来发展的投资力度,提升企业竞争力”。官方的说法是“麦当劳的全球振兴计划已初见成效。同时我们高度重视麦当劳中国的发展策略,不断寻求变革,以加速业务发展,让我们更贴近顾客和社区。”
到2016年9月,麦当劳已经收到至少三大财团对其在中国及香港店面的收购要约。凯雷与中信集团联手,TPG与物美商业集团合作,房地产公司三胞集团也对麦当劳这些资产发出要约。终于在2017年1月9日,麦当劳(McDonalds Corp.)达成协议,将把中国业务的控股权出售给中国中信股份有限公司(Citic Ltd.)牵头的一个投资财团。中信股份与凯雷和中信资本将共同收购麦当劳中国大陆和香港业务控制权益,作价20.8亿美元。完成交易后,中信股份与中信资本的合资公司(两者分别持股61.54%和38.46%)、凯雷,以及麦当劳旗下Golden Arches Investments Ltd,将分别持有麦当劳中国管理有限公司的52%、28%及20%股权。
麦当劳中国管理公司将获授予主特许经营权,在中国大陆和香港经营麦当劳餐厅,期限20年,麦当劳或将抽走中国特许经营店铺销售额中的5%-7%。中信、凯雷及麦当劳称,将进一步发展麦当劳的业务,预计未来五年将在中国大陆和香港开设1,500多家新餐厅。截至2016年12月底,麦当劳在中国大陆的直营和特许经营餐厅超过2,400家,在香港超过240家。根据协议,麦当劳在中国大陆和香港的1,750多家直营餐厅将转为特许经营。
总的来说,连锁经营是现代餐饮企业发展的必然趋势,但是扩张模式的选择需要根据企业的实际情况来定。一般来说,当总公司拥有一个具有相当实力和管理经验的总部时,可以选择特许连锁进行规模扩张。